Если предыдущая страница носит сугубо теоретический характер, который часто многими воспринимается, как «словоблудие» и нереальным для применения на практике, хотя это на самом деле совсем не так. То здесь мы, с одной стороны, опишем внедрение системы контроля за эффективностью реального бизнес-процесса на основе показателя OTIF, а также предоставим читателю для скачивания EXCEL-файл с моделью реализации такой системы учета операций бизнес-процессов, которая позволяет контролировать эффективность процесса и управлять мотивацией соответствующего персонала.

В качестве примера мы выбрали бизнес-процесс управления сбором и взысканием дебиторской задолженности в системе управления жилой недвижимостью или просто в ЖКХ.

Для начала, разберемся, в чем же особенность с точки зрения сложности указанного процесса. Во-первых, дебиторская задолженность – это задолженность покупателей или клиентов предприятия по оплате приобретенной продукции (товаров, работ, услуг). Возникает дебиторская задолженность в момент перехода права собственности на проданный товар или в момент подписания акта об оказании услуг, выполнении работ при условии, что покупатель имеет право оплатить продукт с, так называемой, «отсрочкой платежа». (Очевидно, при условии стопроцентной предоплаты никакой дебиторской задолженности не возникает.)

Проблемы начинаются тогда, когда клиент не производит оплату дебиторской задолженности в согласованный договором срок или, если речь идет, например, про оплату услуг ЖКХ, то в срок определенный по закону, в нашем случае, Жилищным кодексом – 10-ое число месяца следующего за месяцем предоставления услуг ЖКХ. Неоплаченная в срок дебиторская задолженность называется просроченной дебиторской задолженностью, а соответствующий период неоплаты в срок дебиторки называется сроком просрочки дебиторской задолженности.

Нет смысла на страницах нашего сайта в очередной раз подробно объяснять череду проблем, которые сопровождают предприятие, в связи с возникновением просроченных долгов покупателей. Снижение оборачиваемости, нехватка денежных средств на оплату поставщикам и возникновение просроченной кредиторской задолженности, задержка выплат заработной платы сотрудникам, снижение налоговой дисциплины и т.п.

В случае, когда у предприятия несколько заказчиков-покупателей, решение вопроса об управлении просроченной дебиторской задолженностью находится в области выстраивания эффективной коммуникации между менеджерами, которые «ведут» данных заказчиков и соответствующими менеджерами самих заказчиков.

Совсем по-другому обстоят дела в случае, когда у компании количество клиентов исчисляется тысячами и потенциальные суммы просроченных задолженностей таковы, что экономически абсолютно нецелесообразно заниматься каждым клиентом лично, более того в таких случаях просто физически невозможно организовать персонифицированный подход и вникать в возникшие проблемы каждого не платящего клиента.

При этом мы рассмотрим пример совсем «тяжелого случая», когда предприятием является управляющая компания в сфере ЖКХ, а клиентами являются собственники жилых помещений в управляемом этой компанией доме или домах. Почему «тяжелого»? Например, сотовый оператор может при неоплате клиентом услуги предоставления мобильной связи в срок отключить последнего от услуг связи. А вот жильца, собственника квартиры, который в срок не оплатил квартплату, просто «отключить» от услуг ЖКХ невозможно.

Далее мы подробно окунемся в указанную проблематику и расскажем, как на практике в управляющих компаниях можно выстраивать эффективный процесс управления сбором просроченной дебиторской задолженности или просто процесс управления дебиторской задолженностью. Приведенная ниже система, на самом деле, носит достаточно универсальный характер, поэтому ее можно спокойно по аналогии применять и в других сферах бизнеса.

Для того чтобы изложение было максимально приближено к реальной практике, мы выкладываем сразу EXCEL-файл с моделью системы управленческого учета операций начисления и оплаты услуг ЖКХ, включающей в себя модель системы управленческого контроля за OTIF-эффективностью протекания процесса сбора дебиторской задолженности, а также модель управленческой отчетности о структуре дебиторки согласно статусов ликвидности (уровней сроков просрочки), размеров долгов собственников жилых помещений и статусов оплат.

Этот EXCEL-файл – это пример реально действующего файла в одной из известных управляющих компаний, на основе которого было спроектировано ТЗ на доработку корпоративной информационной системы компании в части контроля за протеканием этапов бизнес-процесса сбора дебиторской задолженности.

Начнем мы с того, что предоставим краткое описание ключевых нюансов операционной деятельности управляющей компании (УК) в сфере ЖКХ. В вопросы того, каким образом в управление к УК попадают те или иные жилые дома, мы погружаться не будем – для этого интересующемуся читателю мы посоветуем обратиться к Жилищному кодексу (ЖК).

Клиентами, формирующими «львиную» долю выручки управляющей компании, являются собственники жилых помещений (далее – квартир). Мы не будем здесь рассматривать нежилые помещения и парковки, с которых УК конечно также имеет доход и проблемы с просроченной дебиторской задолженностью, но, думаем, что это никак не уменьшит общности нашего изложения.

В конце каждого месяца УК направляет по почте собственникам квартир, как в народе говорят, квитанции на оплату «квартплаты» за текущий месяц. В соответствии с ЖК денежные средства от жильцов согласно выписанным квитанциям должны быть направлены управляющей компании не позднее 10-ого числа следующего месяца. Как каждый из нас более-менее представляет себе, эта самая «квартплата» обычно состоит из некоторой фиксированной суммы, прямо пропорционально зависящей от количества квадратных метров площади квартиры с коэффициентом, называемым тарифом на содержание и ремонт, и переменной суммы в виде оплаты за потребленные коммунальные услуги (электроэнергия, вода, тепло и т.п.), а также с недавних пор добавились туда еще и отчисления на капремонт, но это немного другая история. Также в квитанции могут присутствовать и прочие различные услуги, такие как ТВ-антенна, консьерж, охрана, домофон и т.д.

Принципиально важным для экономики управляющей компании является то, что УК не имеет права зарабатывать на коммунальных услугах, т.е., например, купить у Мосэнергосбыта электроэнергию за 5 рублей за кВт и продать жителям за 6-ть рублей не получится, а вот убытки нести может, если, например, в подвале дома прорвет трубу с водой, то оплата «потерь» воды ляжет на УК, если у жильцов установлены счетчики воды. И конечно же необходимо понимать, что если жильцы не оплатили коммунальные услуги своевременно, то это никак не освобождает управляющую компанию от оплаты потребленных коммунальных услуг ресурсо снабжающим организациям.

Таким образом, основной статьей чистого дохода или прибыли УК является «содержание и ремонт жилых помещений», т.е. укрупненно именно по этой статье и доход происходит, и соответственно расход. Если полностью своими силами или частично своими и частично силами подрядных организаций удается осуществлять своевременный ремонт и реагирование на аварийные ситуации в управляемом доме дешевле, чем выставляемый жильцам совокупный тариф на содержание и ремонт, то потенциально управляющая компания спокойно может быть «в прибыли». Но, во-первых, как мы неоднократно указывали на страницах нашего сайта, прибыль – это далеко еще не деньги на расчетном счету, здесь мы как раз сталкиваемся с проблематикой, которой посвящен настоящий раздел нашего сайта, а именно с накоплением дебиторской задолженности или просто долгов по оплате квартплаты собственниками квартир, т.е. на вопрос учредителей «прибыльной» УК «где деньги?», топ-менеджеры отвечают «в дебиторке».

Во-вторых, с точки зрения вопросов коммуникации с клиентами-жильцами в управляющих компаниях присутствует своя специфика, которая, если коротко, заключается в том, что в целом с точки зрения жильцов «УК всегда должна», причем не важно оплачивает человек квартплату или не оплачивает. Такое положение дел скорее всего является наследием системы отношений, установившейся еще в Советском Союзе, но какие бы не были причины этой специфики, чтобы управляющая компания работала успешно, она конечно же должна это учитывать и подбирать на должности управляющих домами исключительно выдержанных, хозяйственных и терпеливых людей.

Поскольку текущий раздел, как заявлено в заголовке, касается управления дебиторской задолженностью, то возможно понимания структуры доходной части УК было бы вполне достаточно читателю для перехода к сути вопроса организации сбора дебиторки. Но мы все-таки прежде чем переходить к сути позволим себе вкратце описать и расходную часть УК для полноты понимания экономики деятельности по управлению жилой недвижимостью.

Итак, расходная часть УК. Расходы управляющей компании можно разбить на четыре крупных блока:

- оплата труда персонала;

- расходы на коммунальные услуги ресурсо снабжающих организаций;

- эксплуатационные расходы, непосредственно связанные с содержанием, ремонтом и оперативным реагированием на аварийные ситуации;

- офисные расходы, включая налоги.

Персонал в свою очередь подразделяется на три группы – это технический персонал (электрики, сантехники, плотники, сварщики и т.п.), во вторую группу входят дворники и уборщики, и наконец третью группу составляют офисные работники.

Коммунальные расходы ранжируются по типам коммунальных услуг – это электроэнергия, тепло, горячее и холодное водоснабжение, водоотведение и т.д.

Оценочно зарплатные расходы вместе с коммуналкой составляют в среднем до 80% всех расходов УК, поэтому, очевидно, что при существенном росте доли просроченной дебиторской задолженности в общей сумме долга собственников жилых помещений перед управляющей компанией, повышается риск высокой текучки кадров в первых двух указанных выше группах персонала в связи с невозможностью выплаты им в срок заработной платы, а также риск перебоев со снабжением управляемого дома коммунальными ресурсами, например, в Москве Мосэнергосбыт может уже на второй месяц неоплаты УК выставленного счета угрожать ограничением на 100% снабжения электроэнергией или, проще говоря, отключением дома от электроэнергии.

В эксплуатационные расходы обычно 50 на 50 входят расходы на закупку различных материалов для проведения ремонтных работ в домах электриками, сантехниками и прочим техническим персоналом, и работ по благоустройству придомовых территорий, а другие 50% тратятся на оплату таких услуг подрядных организаций, как вывоз мусора, техническое обслуживание лифтов и прочих слаботочных систем, услуги аварийных служб и т.п.

Как чаще всего происходит в нашей жизни, проблемы изначально стартуют с того что, либо одна сторона, а именно жильцы, не платят (о причинах чуть ниже) из-за чего с какого-то момента управляющей компании не хватает оборотных денежных средств на полноценную эксплуатацию дома, либо, наоборот, жильцы перестают платить с некоторого момента по причине того, что УК принципиально плохо исполняет свои обязанности по поддержанию хозяйственного порядка в подконтрольной жилой недвижимости.

Но в любом случае, по какой бы причине этот процесс наращивания объема просроченной дебиторской задолженности не начался, он ведет к огромному «снежному кому» проблем, который каждый месяц естественно увеличивается, поскольку каждый следующий месяц управляющая компания рассылает новые квитанции на оплату квартплаты, что приводит в случае неоплаты собственниками жилья начислений в полном объеме к еще большему увеличению просроченной дебиторки.

Естественно наш разговор здесь относится только к тому случаю, когда управляющая компания является добросовестной, и у нее есть все, как законные, так и моральные, основания требовать с жильцов погашения долгов. То есть мы не рассматриваем те случаи, когда УК умышленно не оказывает на должном уровне услуги по содержанию и ремонту жилого дома с целью извлечения, так называемой, «мимолетной сверхприбыли», в том числе путем задержки оплат или вообще неоплаты коммунальных услуг ресурсо снабжающим организациям и соответственно накапливания перед ними кредиторской задолженности, после чего «растворяется».

Вы спросите, как так может получиться, что добросовестной компании народ не платит денег. Может! И причин для этого в сфере управления ЖКХ может быть масса: начиная от банальной бедности нашего населения до самого что ни на есть наивного «а я забыл», или «а мне не понравился цвет покраски бордюра» или «я столько тепла не потребляю, поэтому не буду платить», или «я не хочу платить каждый месяц – буду платить раз в полгода», или «мне нагрубил дворник, поэтому не плачу», или «они слишком долго чинили трубу, а почему тогда я должна платить им в срок» и т.д. и т.п.

Короче говоря, сколько людей – столько и мнений. Но важнее то, что за неуплату услуг ЖКХ нельзя, например, лишить собственника квартиры доступа в квартиру, поэтому только создание системного процесса сбора просроченной дебиторской задолженности, а также системы контроля за текущей непросроченной дебиторкой, может позволить управляющей компании быть на плаву и не сползти в «болото» под названием «жилищно-коммунальная финансовая пирамида». Как создать такую систему управления дебиторской задолженностью, мы постараемся ответить ниже на этой странице.

Из современной практики хорошо известно, что самыми «продвинутыми» сборщиками долгов в, так называемой, «белой зоне» экономики являются банки. Для них, для банков, главным критерием применения того или иного воздействия на задолжавшего клиента является уровень срока просрочки долга.

Наш регламент управления дебиторской задолженностью также будет основываться на сроке просрочки долга. Прежде чем мы погрузимся в детали управления бизнес-процессом сбора дебиторки, опишем в целом систему организации данного направления в управляющей компании или по аналогии в любой другой компании (в любом другом направлении бизнеса).

Если совсем кратко и применительно к внедрению любого бизнес-процесса, то сначала утверждается регламент процесса, а потом он исполняется на постоянной основе, пока его не отменят. Теперь необходимо понять, что должен из себя представлять регламент управления сбором дебиторской задолженности, после чего можно будет обсуждать вопрос его исполнения, точнее даже будет сказать – можно будет обсуждать план мероприятий по его внедрению в общую систему управленческих, финансовых и хозяйственных процессов предприятия.

Поскольку мы решили за основу принятия решений о тех или иных действиях в отношении должников брать срок просрочки долга, то это значит, что наш регламент должен иметь несколько выделенных временнЫх интервалов, при «попадании» квартиры согласно срока просрочки долга в каждый из которых применяется определенное действие в отношении собственника этой квартиры, соответствующее интервалу «попадания». В связи с этим введем в рассмотрение понятие статуса ликвидности квартиры или лицевого счета (при продаже квартиры, т.е. при смене собственника, происходит присвоение нового лицевого счета для нового собственника).

Под статусом ликвидности мы будем понимать атрибут, присваиваемый каждой квартире в управляемом УК жилом доме и характеризующийся тем регламентным интервалом, в который попал срок просрочки дебиторской задолженности данной квартиры, рассчитанный в рассматриваемый момент времени (с течением времени статус ликвидности, очевидно, может меняться). Например, в предложенном нами выше для скачивания EXCEL-файле с финмоделью OTIF-контроля за сбором дебиторки используется регламент с 10-тью интервалами и соответственно предусматривающий 10-ть статусов ликвидности, см. вкладку «регламент» (данный EXCEL-файл также можно скачать здесь).

Таблица статусов ликвидности выглядит так:

где в левом столбце задаются временнЫе интервалы для определения статусов ликвидности, а в правом столбце непосредственно названия соответствующих статусов (при желании пользователь может поменять названия статусов).

Когда система статусов ликвидности определена, можно дополнительно для удобства аналитики выделить несколько зон ликвидности, например, как в нашем примере:

- зеленая зона, куда входят все квартиры со сроком просрочки менее 1 месяца (если точно, то менее 32-ух дней);

- желтая зона, куда входят все квартиры со сроком просрочки от 1-ого до 2-ух месяцев (если точно, то от 32-ух дней до 63-ех);

- красная зона, куда входят все квартиры со сроком просрочки от 2-ух до 3-ех месяцев (если точно, то от 63-ех до 94-ех дней);

- критично красная зона, куда входят все квартиры со сроком просрочки свыше 3-ех месяцев (если точно, то от 94-ех дней).

Нахождение квартиры в зеленой зоне означает, что управляющая компания лояльно относится к такому жильцу, у которого согласно нашего определения зеленой зоны срок просроченной дебиторской задолженности еще не успел стать более одного месяца. Причем если срок просрочки менее 16-ти дней, то предполагается, что УК вообще ничего не предпринимает по отношению к должнику, а если срок стал равным 16-ти дням или более, но не достиг 32-ух дней, то следуя приведенному нами для примера регламенту из EXCEL-файла, соответствующие сотрудники УК должны произвести либо автообзвон таких должников, либо выслать им СМС-сообщения с напоминанием о необходимости погашения задолженности.

Попадание собственника жилого помещения в желтую зону, как минимум, означает то, что у него сформировалась задолженность по более чем одной выставленной на оплату квитанции. Желтая зона у нас разбивается на три статуса ликвидности, где для каждого из статусов предусмотрена своя мера воздействия на должника в зависимости от ухудшения срока просрочки его дебиторки, а также от ее суммы.

Если срок дебиторской задолженности стал равным 32-ум дням, то направляем нарушителю платежной дисциплины СМС-уведомление об оплате долга с перечислением списка возможных мер, которые УК может применить в отношении должника, включая обращение в суд и ограничение электроэнергии. Если дебиторка превысила 44-ре дня, то соответствующие управдомами должны «поработать ногами» в отношении таких квартир, произведя какие-либо из следующих трех предлагаемых действий: обход квартир, рассылка писем с просьбой погашения долга в почтовые ящики, вывешивание списков неплательщиков на входной двери в подъезд или непосредственно в подъезде. Если все указанные меры не подействуют на 53-тий день просрочки долга, то УК производит рассылку, так называемых, СМС-претензий, в которых предлагает оплатить накопившийся долг в течение 10-ти дней, либо в случае неисполнения этого требования, собственнику будет направлена официальная досудебная претензия, которая дает еще 30-ть дней на оплату, после чего последует обращение в суд.

Красная зона – это зона досудебной работы с неплательщиками, а также зона, где на 73-тий день просрочки вывешиваются в подъездах списки «злостных» неплательщиков и производится рассылка официальных предупреждений об ограничении подачи электроэнергии.

Наконец, в критично красную зону обычно попадают те лицевые счета, по которым размер просроченной дебиторской задолженности составляет более 4-ех подряд неоплаченных квитанций и по которым жильцы не желают идти на встречу по согласованию графиков погашения долгов или каких-либо рассрочек по оплате. В таких случаях предпринимаются уже только такие жесткие меры по взысканию долга, как обращение в суд и физическое отключение квартиры от источника электроэнергии. Начиная со 151-ого дня просрочки согласно приведенного нами регламента, задолженность признается безнадежной и это может предполагать, например, ее продажу коллекторским агентствам.

Таким образом, после присвоения задолжавшей квартире в некий момент времени статуса ликвидности, мы должны посмотреть, что обязывает нас сделать регламент в этом случае, ну и далее нам необходимо исполнить предписанное регламентом действие по взысканию долга.

Исполнение действия – это тоже процесс, который для каждого типа действия также прописывается в регламенте. Например, при присвоении жилому помещению в управляемом доме статуса ликвидности «собираемая-32» УК должна, следуя приведенному в нашем EXCEL-файле регламенту, направить СМС-уведомление собственнику этого помещения (этой квартиры). Каким образом это происходит? Сначала управляющий данным домом должен подготовить и передать список всех квартир, находящихся в статусе «собираемая-32», в отдел УК, занимающийся рассылкой СМС-сообщений, после чего сотрудник этого отдела должен произвести необходимую рассылку СМС-уведомлений на список тех мобильных телефонов, которые соответствуют предоставленному управляющим списку квартир.

Или, например, в случае, когда срок просрочки дебиторской задолженности по рассматриваемому лицевому счету стал равным 63-ем дням, и соответствующая квартира приобрела статус ликвидности «средне собираемая-63», в этом случае необходимо исполнить действие по отправке должнику досудебной претензии. Отвечающий этому действию бизнес-процесс уже состоит из четырех этапов:

- подготовка и передача списков неплательщиков со статусом ликвидности «средне собираемая-63» в отдел подготовки документов;

- подготовка документов для передачи в юридический отдел;

- передача документов должников по списку в юридический отдел;

- подготовка и рассылка досудебных претензий должникам.

Получается, что помимо статуса ликвидности нам для контрольных функций в процессе управления сбором дебиторской задолженности необходимо вводить понятие статуса действия, см. вкладку «регламент» нашего EXCEL-файла с моделью OTIF-контроля, начиная с 19-той строки. Где статус действия для каждого статуса ликвидности в любой момент времени показывает, на каком этапе находится исполнение мер по воздействию на должника.

Далее мы в регламенте должны прописать самое важное – сроки протекания того или иного этапа нашего бизнес-процесса или, что тоже самое, количество времени, сколько данная квартира может находиться в каждом из статусов действия, а также и в статусах ликвидности, что, как мы итак понимаем, задается по сути уже самим определением статусов ликвидности.

При задании сроков исполнения тех или иных регламентных действий мы также используем достаточно лояльный подход только теперь уже не по отношению к жильцам, а по отношению к собственным сотрудникам управляющей компании, вовлеченным в описываемый бизнес-процесс. Лояльность же заключается в применении очередного «светофора», т.е. в применении системы из трех сроков при протекании того или иного этапа для каждого действия:

- срок «зеленой зоны» или период «точно-в-срок» или по-английски «On-Time», который определяется регламентом, как количество времени, отведенное на выполнение соответствующего этапа бизнес-процесса, при попадании в которое считается, что ответственный сотрудник выполнил свою работу «на отлично» (на 100%);

- срок «желтой зоны» или период «в-полном-объеме» или по-английски «In-Full», который определяется регламентом, как количество времени, следующее после срока «On-Time» или после «зеленой зоны», отведенное на исправление сотрудником своего положения при неисполнении в срок своих обязанностей, т.е. это, так называемый, срок лояльности к отвечающему за данный этап сотруднику УК, в течение которого от сотрудника еще ожидают исполнения без применения к нему административных санкций;

- срок «красной зоны» определяется истечением срока «желтой зоны» и считается полным неисполнением или «брошенным этапом» для квартиры, находящейся в соответствующем статусе ликвидности, по которой руководство принимает оперативные меры реагирования, включая «разбор полетов» для сотрудника, допустившего такое положение вещей.

Покажем на примере, как для каждого этапа бизнес-процесса или для каждого этапа действия «работает свой светофор» – система OTIF-контроля. Предположим мы имеем следующие начальные условия (см. регламент из нашего EXCEL-файла) в некоторый момент времени t₀:

- при расчете сроков просрочки дебиторской задолженности в момент времени t₀ оказалось, что ровно сорока (40) квартирам был присвоен статус ликвидности «собираемая-32», т.е. собственники этих квартир в среднем не оплачивают свои долги перед управляющей компанией от 32-ух до 44-ех дней включительно;

- согласно регламента управления дебиторкой при попадании квартиры в статус ликвидности «собираемая-32», ей (квартире) должен быть не позднее 2-ух дней присвоен статус действия «32-передача списков», что физически будет означать попадание этой квартиры в список квартир, по которым будет проведена рассылка соответствующих СМС-уведомлений, причем действие по передаче списков будет считаться исполненным «точно-в-срок», если передача списков или присвоение статуса «32-передача списков» будет произведено в течение 1-ого дня.

Из второго предположения вытекает, что если через три дня после даты t₀ квартире не присвоен статус «32-передача списков», то она попадает в «красную зону» относительно статусов действия, что означает, как мы писали выше, неисполнение регламента соответствующим сотрудником (управляющим).

Теперь дополнительно предположим, что на момент времени

t₁ = t₀ + 3дня

мы получили в распоряжение следующую ситуацию со статусами действия для указанных выше сорока (40) квартир, находящихся на момент t₀ в статусе ликвидности «собираемая-32»:

- 38-мь квартир оказались в статусе действия «32-передача списков», т.е. эти квартиры попали в списки, переданные отделу СМС-рассылок, для исполнения действия, предписанного регламентом управления дебиторской задолженностью;

- из этих 38-ми квартир ровно 34-рем был присвоен статус действия «32-передача списков» в первый же день после момента времени t₀, т.е. этап передачи списков бизнес-процесса действия по рассылке СМС-уведомлений был отработан для этих 34-ех квартир «точно-в-срок».

Рассчитаем значение показателя эффективности OTIF для рассмотренного примера. Напомним, что показатель OTIF по определению является произведением двух показателей OT и IF:

OTIF = OT * IF,

где OT – это процентная доля квартир, по которым исполнение этапа подготовки и передачи списков протекло «точно-в-срок», а IF – это процентная доля тех квартир, по которым действие этапа подготовки и передачи списков было вообще исполнено, т.е. не обязательно чтобы «точно-в-срок».

Важно отметить, что база расчета показателей эффективности как OT, так и IF одна и та же, в нашем случае, это общее количество квартир, которые должны были попасть в списки на рассылку СМС-уведомлений, равное сорока (40). Откуда, очевидным образом, получаем расчет показателей OT и IF:

OT = 34 / 40 = 85%,

IF = 38 / 40 = 95%.

То есть эффективность исполнения этапа передачи списков должников «точно-в-срок» относительно регламента составляет 85%, а с точки зрения вообще исполнения регламента равна 95%. Наконец получаем значение общего универсального показателя эффективности OTIF протекания рассматриваемого этапа бизнес-процесса:

OTIF = OT * IF = 85% * 95% = 80,75%.

Здесь следует обратить внимание на то, что рассчитанный показатель OTIF является операционным показателем эффективности и обычно он обозначается через OperOTIF, см. расчет показателей OTIF текущего раздела «управление бизнес-процессами». Для того чтобы по аналогии рассчитать финансовый показатель эффективности FinOTIF, необходимо проделать такие же вычисления, но только не для количеств квартир, а для соответствующих сумм дебиторской задолженности, см. EXCEL-файл с OTIF-моделью.

Итак, подытожим. Основная цель оперативного управления бизнес-процессами (в нашем случае бизнес-процесса сбора просроченной дебиторской задолженности собственников квартир управляемого УК дома) на базе универсального показателя эффективности OTIF (On-Time-In-Full) состоит в том, чтобы

системно выводить управляемые объекты «из желтых и красных зон статусов в зеленые».

Или, что тоже самое, ни один объект управления или, как в нашем случае, ни один собственник жилья в управляемом доме не должен находиться в негативном статусе дольше чем срок, определенный регламентом для данного статуса.

На практике дополнительно в регламент управления бизнес-процессом вносят для желтых и красных зон максимально возможные количества объектов (учетных единиц) управления или соответствующих денежных сумм в относительном виде, т.е. через процентные доли от общего количества или общих денежных сумм, подлежащих регламентному действию. Например, автору на практике чаще всего приходилось сталкиваться с регламентами, в которых проценты для желтых и красных зон были на уровне 10% и 5%. Это означало, что операционный и финансовый директора обычно начинали «бить тревогу», когда на том или ином этапе бизнес-процесса в желтой или красной зонах оказывалось более чем 10% и 5% объектов управления соответственно, особенно в красной зоне, поскольку это означало, что процесс в разрезе попавших туда объектов находится в бесконтрольной зоне и может потенциально привести к существенным убыткам.

Также отметим, что на практике в систему оперативной отчетности помимо отчетов OTIF-контроля вводят на системной основе, так называемый, «отчет по красной зоне» (Red Zone Report), в котором для каждого статуса предоставляется подробная информация о попавших туда объектах управления и отвечающих за это сотрудниках. Таким образом, имея на руках OTIF-отчетность и отчет по красным зонам всех статусов, операционный директор предприятия имеет полную картину того, «что, где и почему находится» на данный момент (на момент формирования отчетов), что, тем самым, позволяет последнему достаточно эффективно управлять, конечно же в том случае, если формирование указанной отчетности происходит оперативно – в идеале «по нажатию кнопки».

Прежде чем переходить к вопросам внедрения системы управления дебиторской задолженностью в управляющей компании на базе показателей OTIF-эффективности, обратим внимание читателя на несколько нюансов, которые мы опишем на примере управления дебиторкой в сфере ЖКХ, но которые легко обобщаются и на любые другие типы бизнес-процессов.

Первый нюанс – контроль платежей и оперативное обновление статусов. В одной из компаний автор столкнулся со следующим случаем. Одному из собственников, срок просрочки дебиторской задолженности которого превысил два месяца, был присвоен статус ликвидности, согласно которому на адрес собственника необходимо было направить досудебную претензию, что в общем-то и было сделано сотрудниками юридического департамента УК. Завершилась эта история тем, что по указанному собственнику состоялся суд, было вынесено постановление на оплату согласно исполнительного листа. И тут «вдруг» выяснилось, что еще до обращения управляющей компании в суд, что произошло в соответствии с законом не ранее чем через 30-ть дней после отправки досудебной претензии, собственник полностью погасил свой долг перед УК. Мягко говоря, возникла не красивая ситуация – и отношения с собственником квартиры были испорчены, да и компания понесла непокрытые убытки.

В чем же случился «прокол» в казалось бы такой надежной системе? Дело в том, что в рамках управленческого процесса, который контролировал соответствующий бизнес-процесс, был упущен из виду один крайне важный принцип оперативного управления:

при процессном подходе к оперативному управлению каждый сотрудник, вовлеченный в бизнес-процесс, должен начинать утро каждого рабочего дня с мониторинга всех последних проведенных и учтенных в информационной системе компании операций, связанных с объектами управления, находящимися на его этапе обработки, а также отслеживать соответствующие изменения статусов, с целью присвоения своим объектам при необходимости статуса «отмены действия», что в свою очередь позволит избежать непроизводственных трат для компании.

Посмотрим, что может произойти в нашей конкретной ситуации при управлении дебиторкой. В любой момент времени, а особенно начиная с того момента, как только мы произвели некое действие в отношении должника (например, отправили досудебную претензию), последний может произвести оплату как некоторой части долга, так и погасить всю сумму просроченной дебиторской задолженности. Очевидно, это необходимо отслеживать.

Мы, например, для целей отслеживания платежей предлагаем ввести в рассмотрение наряду со статусами ликвидности и действия еще один тип статусов – статусы оплаты – в нашем EXCEL-файле с моделью контроля за сбором дебиторки этих статусов может быть три:

- «оплачено 100%»;

- «оплачено менее 50%»;

- «оплачено более 50%».

Далее в управленческой системе УК можно договориться о том, чтобы бизнес-процесс исполнения действия по взысканию долга с собственника квартиры автоматически прекращался (присваивался статус «отмены действия») в случае получения квартирой статуса «оплачено 100%», приостанавливался для дальнейшего принятия решения по должнику в случае получения статуса «оплачено более 50%» или же продолжался при получении статуса «оплачено менее 50%» в случае, если между должником и УК не было подписано соглашение о рассрочке оплаты всей просроченной дебиторской задолженности.

Вообще говоря, статус «отмена действия» крайне важен, ведь оперативное применение данного статуса позволяет компании избегать избыточных непроизводственных затрат бизнес-процессов, т.е. расходов непокрытых доходами или просто убытков. Но также при злоупотреблении данным статусом предприятие может терять и доходы. Например, если курьер интернет-магазина, осуществляющий доставку товара, по каким-либо своим сугубо личным мотивам решил не доставить до клиента товар, при этом в информационную систему компании внес изменение статуса по данному заказу на «отмену заказа клиентом при доставке», то компания от таких недобросовестных действий своего же сотрудника теряет доход с одной стороны, а с другой еще и несет полный перечень расходов на прохождение заказа по, так называемой, «операционной трубе» интернет-магазина.

Второй нюанс – анализ причин неисполнения регламента, распределение ответственности и система мотивации. Иногда приходилось работать в компаниях, где, как говорится, «на каждый чих есть свой регламент», но по регламенту не работает ничего. То есть отдел менеджмента качества (СМК) функционирует «на отлично», но только отдельно от компании.

Начнем с вопроса мотивации. В управляющей компании, где автору довелось работать и выстраивать систему мотивации сотрудников, вовлеченных в бизнес-процесс сбора просроченной дебиторки и напрямую или опосредованно отвечающих за успех работы системы управления дебиторской задолженностью в целом, расчет размера заработной платы к перечислению сотрудникам производился по следующей формуле:

ФОТ = Оклад * (Ф/П) * (OperOTIF + FinOTIF)/2,

где Ф/П – процент исполнения плана по выручке или в нашем случае это может быть процент фактического исполнения плана по сбору просроченной дебиторской задолженности. Данный показатель вводится в систему мотивации естественно, когда на предприятии внедрена система бюджетирования, т.е. сначала производится расчет или оценка объема дебиторской задолженности на начало очередного бюджетного периода, после чего в рамках процесса бюджетирования в части планирования объемов выручки, происходит утверждение целевого планового процента сбора указанной дебиторки для следующего бюджетного периода, соответственно в нашем случае эта величина просроченной дебиторской задолженности обозначена через П. Далее по результатам рассмотренного бюджетного периода производится расчет суммы Ф фактических поступлений за период денежных средств в части оплаты дебиторской задолженности на начало этого периода и сравнивается с планом П, в результате чего мы получаем один из факторов приведенной выше мотивационной формулы – (Ф/П).

О показателях OperOTIF и FinOTIF мы говорили выше.

В данном случае к обычной классической схеме мотивации, когда зарплата уменьшается или увеличивается пропорционально размеру невыполнения или перевыполнения плана, добавляется еще один мотивационный коэффициент, связанный с умением менеджера системно работать в рамках бизнес-процесса.

Отвлечемся в очередной раз на примеры из реальной практики. Весьма привлекательной кажется схема управления персоналом, при которой во главе стоит принцип приоритетности достижения цели, другими словами, «не важно, как будешь организовывать процесс, главное – выполнение задач в срок». Да и сами руководители чаще всего совсем не против такого принципа, а то и просто «бьют себя в грудь» на каждом углу и рассказывают, что нет необходимости их контролировать, поскольку сами знают, что делать, и нужно всего лишь подождать, и все планы будут выполнены, решения исполнены, цели достигнуты.

Но, как это часто случается на практике, проходит некоторое время, один-два квартала, и в отчетах о дебиторской задолженности жильцов перед УК в разрезе такого «самостоятельного» управляющего домами мы наблюдаем стабильное увеличение объемов дебиторки из месяца в месяц. Задаем вопрос «Почему?» - в ответ получаем обвинения в адрес всех тех, кто находится вокруг, что они ничего не делают, а наш «самостоятельный руководитель» сделал все возможное и невозможное, что от него зависит.

Продолжаем далее задавать вопросы. Оказывается, что отдел расчетов выставил счета позже, юридический отдел не получил полную информацию о должниках, чтобы выслать досудебные претензии, отдел СМС-рассылок получил не полные списки, финансовый отдел затянул оплату счетов подрядных организаций, отдел материально технического снабжения закупил не те материалы, отдел технического обеспечения не предоставил своевременно инженера на объект, а электрик вообще где-то загулял и т.д.

Получается, что вся деятельность управляющего домами, а это почти топ-менеджер, свелась к тому, чтобы стабильно исполнять обязанности межведомственного почтальона и по мере возможности «тушить пожары, где сильно разгорелось», т.е. просто-напросто кидаться из стороны в сторону. Причем на вопрос «Почему же нельзя было повлиять на ситуацию и предоставить обратную связь?», ответ стабильный – «Это не моя ответственность!».

В результате приходит на место одного «самостоятельного» управляющего другой «самостоятельный» управляющий, и история повторяется до тех пор, пока либо компания не становится банкротом, либо пока в компании не начинают задаваться вопросом о том, что же такое «системный кризис» и как выходить из него (из системного кризиса) путем внедрения соответствующей системы управления.

Системный кризис случается ровно тогда, когда управление есть, а системы управления нет. Причем в таком состоянии, в состоянии системного кризиса можно находиться достаточно долго – все зависит от руководителя, если тот имеет определенный авторитет и достаточно оперативно «гоняет» своих «самостоятельных» сотрудников на «тушения пожаров». Ну чем не современная Россия?

Где же все-таки проблема? А проблема находится в базовых приоритетах. Чуть выше мы сформулировали достаточно стандартную мысль, на базе которой чаще всего выстраивается управление на предприятии: во главе стоит принцип приоритетности достижения цели. Это в корне не верно, поскольку

любой приоритетный принцип, заложенный в основу системы управления, должен обеспечивать достижение цели.

Другими словами, гарантом достижения цели должен быть не конкретный руководитель, а стабильно функционирующая эффективная система управления. Руководитель он ведь человек – завтра заболел и не случилось такого долгожданного достижения цели.

Это конечно все красиво звучит, скажет читатель, а в чем же тогда не прав был управляющий, в чем же конкретно его ошибка, он что, должен был сам бегать по всем отделам компании и «пинать» их сотрудников, чтобы работали лучше? Как ни странно, но на самом деле, да, как-то так оно и должно быть.

Проблема перекрестной ответственности родилась сразу с момента возникновения процессного управления. У этой проблемы нет и никогда не будет простого «волевого» решения. Проблема перекрестной ответственности решается только путем выстраивания в компании адекватной системы коммуникации или если хотите, путем выстраивания эффективной системы корпоративной культуры.

В нашем случае управляющий домами подготовил списки злостных неплательщиков за услуги ЖКХ и передал их со всей необходимой сопутствующей информацией в юридический отдел для того, чтобы юристы подготовили и потом разослали заказные письма собственникам-дебиторам с досудебными претензиями. Смысл этого действия для управляющей компании состоит в том, что в следующие 30ть дней с момента получения жильцами таких официальных претензий, их дебиторская задолженность погашается в среднем на 80%, поскольку никто не хочет сталкиваться с судебной волокитой и более того с судебными приставами. Смысл этого же действия для управляющего заключается в выполнении плана по выручке в части сбора просроченной дебиторской задолженности причем за некоторый бюджетный период, обычно за месяц.

Если изначально указанный план по выручке для управляющего строился исходя из оценки размера просроченной дебиторки на начало бюджетного периода (отчетного месяца), предназначенной для предъявления досудебной претензии, процента сбора таких долгов (80%) и срока исполнения юристами согласно регламента действий по подготовке и отправке писем должникам с досудебными претензиями, то, очевидно, что неисполнение юристами в срок относительно регламента своих обязанностей автоматически влечет за собой сдвиг во времени будущих поступлений выручки от должников, а значит это все приведет к невыполнению плана управляющим за отчетный месяц и соответственно недополучение им части оклада ввиду действующей системы мотивации, согласно которой расчет размера итоговой заработной платы зависит от степени выполнения плана.

Или если лояльность жильцов к управляющей компании напрямую зависит от того на сколько оперативно технический персонал справляется со своими обязанностями по устранению аварийных ситуаций, связанных с инженерными домовыми системами, а также на сколько оперативно меняются лампочки, отпавшая плитка от фасада, ставятся доводчики на дверях, чтобы те не закрывались с грохотом, и т.п., то неэффективное управление техническим персоналом и проволочки в системе оплат и закупок материалов для эксплуатации жилых домов, находящихся в управлении, приводит к тому, что собственники жилых помещений не спешат с оплатой в срок выставляемых УК квитанций, что опять же приводит к невыполнению планов по выручке и демотивирует управляющих.

Понятно, что чаще всего управляющие в оргструктуре компании находятся по статусу примерно на одном уровне с руководителями тех ключевых подразделений, через которые протекает бизнес-процесс сбора просроченной дебиторской задолженности. И поэтому, так сказать, надавить «в лоб» не представляется возможным, поскольку сразу возникает встречный вопрос о субординации.

Вывод один. С одной стороны, управляющий должен выстраивать таким образом отношения со всеми звеньями цепочки исполнения действий по взысканию просроченных долгов, чтобы иметь известный авторитет в глазах сотрудников, от которых зависит степень достижения его конечной цели в виде сбора некоторого планового объема дебиторки. С другой стороны, необходимо, чтобы некое независимое подразделение внутри компании (обычно это либо финансовый департамент, либо отдел контроля качества и компетенций) могло оперативно (буквально каждое утро) снабжать весь руководящий состав, вовлеченный в цепочку процесса управления дебиторской задолженностью, аналитическими информационными отчетами, однозначно характеризующими степень текущего исполнения регламента.

Итак, мы подошли к последним двум самым главным параграфам нашего раздела об управлении дебиторской задолженностью, а именно нам осталось рассказать про выложенный в начале страницы EXCEL-файл (также можете его скачать здесь), который, как Вы уже скорее всего догадались, лежит в основе, упомянутой в предыдущем абзаце, оперативной системы аналитической отчетности о состоянии бизнес-процесса сбора дебиторки. Второй параграф, который для данной Интернет-страницы нашего сайта станет последним, будет посвящен описанию того, как внедрить описываемую здесь систему управления сбором просроченной дебиторской задолженности.

Адреса объектов управления, которые в нашем случае являются адресами жилых домов, состоящими из названия улицы и номера дома, задаются во вкладке «адреса».

В нашем примере рассматриваются семь домов в управлении с общим количеством квартир 458, см. картинку с вырезкой из листа «адреса»:

здесь мы видим только информацию по первым 16-ти квартирам первого дома. Каждой квартире в соответствие обычно ставится номер лицевого счета и ФИО собственника. Красная звездочка означает, что в соседней справа ячейке пользователь может вручную вносить (менять) название того или иного атрибута.

Количество атрибутов, которые ставят в соответствие квартире может быть сколь угодно большим – это могут быть площади квартир, мобильные номера телефонов жильцов (собственников), реквизиты свидетельств на собственность, паспортные данные и т.п. Также необходимо учитывать, что при продаже квартиры, новому собственнику присваивается новый лицевой счет.

Далее справа от вкладки «адреса» можно увидеть 15-ть вкладок, названия каждой из которых соответствуют 12-ти месяцам с января по декабрь 2016-того года и трем первым месяцам 2017-того. Структура всех этих вкладок одинакова и представляет собой выгрузки фактических данных из информационной учетной системы компании. Точнее это пример выгрузок, которые позволяет делать одна из программ, представленных на рынке программного обеспечения для нужд управленческого учета операций начисления и оплат в сфере управления жилыми домами.

Последовательность месяцев здесь выбрана для примера, естественно пользователь может использовать любую свою разбивку на периоды, например, поквартальную разбивку, а также текущий год и текущий месяц, путем несложных доработок представленного EXCEL-файла либо своими силами, либо обратившись к нам.

Каждая вкладка с ежемесячной выгрузкой данных имеет одну и туже структуру. Строки соответствуют уникальным номерам лицевых счетов собственников помещений, причем не может быть двух строк с одним и тем же номером лицевого счета. Столбцы же разделяются на три блока: атрибуты лицевого счета (первые четыре столбца), информация из учетной системы о начислениях и оплатах (столбцы с «E» по «X»), а также третий блок столбцов – это различная аналитика (выделено красным шрифтом).

Для текущего месяца, в нашем случае для марта 2017г., используется еще один, пожалуй, важнейший для процесса управления сбором просроченной дебиторской задолженности блок столбцов, характеризующий время попадания квартиры в тот или иной статус действия, т.е. это столбцы в которых проставляются/выгружаются даты присвоения статусов, прописанных в регламенте.

В листе «статусы» сосредоточено ядро функционала нашей финмодели управления дебиторской задолженностью. Здесь автоматически с использованием информации из 15ти вкладок с ежемесячными выгрузками данных производятся расчеты задолженностей для каждой квартиры, рассчитываются сроки просрочки дебиторки, присваиваются статусы ликвидности и оплаты.

Теперь переходим к описанию пяти вкладок с отчетами о текущем состоянии дебиторской задолженности. Основной общий отчет о структуре задолженности собственников жилых помещений находится во вкладке «структура_ДЗ» и представляет собою два отчетных блока: в строках с 15той по 28ую отражена дебиторская задолженность и ее структура на начало текущего/отчетного периода (месяца); в строках с 31ой по 63тью отражена динамика погашения дебиторки в течение текущего/отчетного периода (месяца).

Структурирование долгов происходит в отчете по срокам просрочки – по горизонтали, по величине задолженностей для каждой квартиры – по вертикали, а также слева напротив каждой суммы дебиторской задолженности в данном отчете приводится то количество квартир, на которых сформировался указанный долг.

Помимо аналогичной структурированности, оплаты за отчетный месяц еще дополнительно детализируются по статусам оплат.

Во вкладках «ДЗ_1мес», «ДЗ_2мес» и «ДЗ_3мес» представлены динамические отчеты об эффективности исполнения регламента сбора просроченной дебиторской задолженности в разрезе квартир, по которым соответственно на начало периода (в нашем случае марта 2017г.) срок просрочки долгов составляет от 1-ого до 2-ух месяцев, от 2-ух до 3-ех и от 3-ех и более месяцев. Динамичность в данном случае означает ровно то, что каждый день снимая из информационной системы данные об оплатах за текущий период и пересчитывая наш EXCEL-файл, пользователь получает отчет, характеризующий текущее состояние бизнес-процесса сбора дебиторки на начало отчетного месяца накопительным итогом.

Каждая из трех указанных вкладок имеет одну и ту же структуру: семь столбцов с «C» по «I» представляют из себя детализацию дебиторской задолженности по квартирам или лицевым счетам (одна строка – один номер лицевого счета), а также по статусам, соответствующим рассматриваемым уровням сроков просрочки (см. регламент); в столбцах «L», «M» и «N» представлена информация о суммах и статусах оплат; далее в остальных столбцах для всех статусов действия, каждый из которых относится к своей вкладке из трех рассматриваемых, производится распределение квартир на три зоны – на зеленую или зону исполнения регламента «точно-в-срок», на желтую – на зону исполнения регламента «в полном объеме» и на красную зону или зону «потери».

Именно эти зоны являются, если так можно выразиться, «изюминкой», предлагаемой нами системы управления и организации бизнес-процесса сбора просроченной дебиторской задолженности. Их суть состоит в следующем.

Поскольку регламент определяет срок нахождения квартиры в каждом статусе действия, это означает, что цель управления бизнес-процессом состоит в том, чтобы максимально быстро «вывести» квартиру из соответствующего негативного статуса. Причем если квартира «задержалась» в том или ином негативном статусе более положенного регламентом срока, то это автоматически должно означать, что соответствующие сотрудники (подразделения) компании, ответственные за данный статус действия, не выполняют добросовестно свои обязанности или, как минимум, не сообщили своевременно руководству о том, что не успевают отработать данную квартиру согласно регламентных требований, что в общем-то для процессного подхода к управлению является неисполнением и должно жестко наказываться.

Во вкладке «OTIF_ДЗ» производится расчет операционного и финансового показателей эффективности OTIF, каким образом это происходит, можно посмотреть соответствующие формулы в нашем EXCEL-файле, предварительно ознакомившись на первых двух страницах раздела «управление бизнес-процессами» с методологией расчета OTIF-показателей.

Ну и наконец в завершение настоящей статьи скажем несколько слов о том, как внедрять на практике описанный выше бизнес-процесс управления дебиторской задолженностью.

Обычно в управляющих компаниях в сфере ЖКХ начинают всерьез задумываться о том, как бороться с нарастающим из месяца в месяц объемом просроченной дебиторской задолженности, тогда, когда этот объем в процентном исчислении относительно среднемесячных начислений становится равным нескольким сотням процентов. Это кстати одна из причин, почему в этой сфере хозяйствования часто возникают ситуации, при которых в какой-то момент времени управляющая компания просто «растворяется в воздухе» – исчезает – вместе с огромными долгами перед ресурсо снабжающими организациями и невыполненными обязательствами перед жильцами по содержанию и ремонту их жилого дома, находящегося в управлении такой УК.

Поэтому мы советуем с самого начала работы УК выстраивать процесс контроля за дебиторкой, который начинается с разработки регламента, который в свою очередь должен прозрачно отражать все (максимально детализированные) стадии бизнес-процесса управления сбором просроченных долгов собственников жилья, а также понятные и легко рассчитываемые критерии запуска и остановки того или иного этапа бизнес-процесса.

Далее под каждый этап бизнес-процесса управления дебиторкой необходимо определить ответственных и исполнителей, причем предварительно требуется рассчитать нормативы нагрузки на одного исполнителя, после чего планировать на каждый очередной бюджетный период общую нагрузку для каждой стадии бизнес-процесса и ставить в план департаменту по управлению персоналом набор соответствующего недостающего количества сотрудников.

ИТ-служба предприятия должна разработать и подготовить для ежедневной эксплуатации базы данных со структурированной информацией о состоянии дебиторской задолженности и статусов каждого лицевого счета. Причем сама конфигурация базы данных должна быть задана в рамках соответствующего технического задания, разработанного на основе утвержденного регламента процесса сбора долгов. А также в качестве приложения к регламенту или в качестве одного из разделов регламента хорошо было бы, чтобы был прописан и утвержден порядок оперативного предоставления в ИТ-службу данных об изменениях статусов, точнее информации о выполнении предписанных действий согласно регламента, которые автоматически должны приводить к изменению статусов.

Важнейшим этапом внедрения бизнес-процесса является тестовый период, в течение которого параллельно происходит обучение персонала, включенного в работу по исполнению задач бизнес-процесса, и доработка методологических основ протекания и контроля процесса, включая даже и уже согласованный регламент.

Наконец, необходимо разработать справедливую систему мотивации, при которой заработная плата сотрудников будет поставлена в зависимость от достижения целевых уровней показателей OTIF-эффективности. Причем необходимо обратить внимание на то, что в отличие от показателя выполнения плана, показатели эффективности типа OTIF не могут иметь значение более 100%, поэтому желательно, чтобы целевой уровень был всегда немногим меньше 100%, например, 95%, и при достижении уровня более целевого, сотрудники получали дополнительные бонусы.

Сам процесс, как мы его видим, лучше всего чтобы протекал на ежедневной основе. Например, в 9:15 в информационной системе компании должны быть проведены все обновления за последние сутки, т.е. учтена информация обо всех операциях и изменениях статусов, которая появилась с последнего обновления базы данных. Далее финансовые аналитики снимают актуальные данные и формируют отчеты о структуре дебиторской задолженности, подобные тем, которые представлены в рассмотренном выше EXCEL-файле с финмоделью управления дебиторкой.

Далее в 9:30 аналитики рассылают сформированные оперативные отчеты по просроченным долгам операционному директору, управляющим домами и прочим заинтересованным ответственным руководителям. И в 10:00 начинается «разбор полетов», так сказать пятнадцатиминутная «летучка», где в первую очередь операционный директор «с пристрастием» задает вопросы сначала про красную зону, потом про желтую последовательно для каждого этапа бизнес-процесса и каждого статуса действия, отвечая на которые каждый управляющий должен наметить пути решения проблем, например, до 16:00 текущего дня и отчитаться к 17:00 об этом операционному директору.

Все действия, которые предпримут за текущий день управляющие и прочие сотрудники в рамках бизнес-процесса сбора просроченной дебиторской задолженности, должны быть формализованы в качестве типовых операций и систематизированы, например, теми же финансовыми аналитиками, получив предварительно соответствующую информацию от управляющих, и внесены в базу данных корпоративной информационной системы.

На следующий день операционный директор, имея в голове информацию об устных отчетах о проделанной работе за предыдущий день, полученных со слов от управляющих, сравнивает их со вновь сформированными в 9:30 независимыми отчетами от финансовых аналитиков и убеждается или разубеждается в том, о чем ему было доложено вчера вечером (например, в 17:00); в результате чего следуют очередные тактические решения, и работа в рамках нашего бизнес-процесса продолжается дальше.

Продолжение следует