ГРАМОТНАЯ РЕЧЬ, ПРОЦЕССЫ КОММУНИКАЦИИ, КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

 Главным инструментом управления персоналом является речь или способность говорить, правильно изъясняться, доходчиво объяснять, понятно формулировать свои мысли... Если у руководителя есть такая способность, то процесс управления подчиненными потенциально (при прочих равных условиях) претендует быть эффективным. 

  Другим важным кирпичиком системы управления персоналом является способность подобрать таких сотрудников, которые смогут адекватно воспринимать или, как минимум, смогут научиться адекватно воспринимать распоряжения своего руководства. Причем под адекватным восприятием здесь понимается отнюдь не смиренное кивание головой после каждого сказанного слова начальника, а умение сотрудника выстраивать процесс коммуникации с руководителем таким образом, чтобы мысли последнего были однозначно поняты непосредственно в момент постановки задачи, а не в процессе «очередного переделывания» по причине того, что «в прошлый раз не так понял, извините». 

  Ну и, наконец, третий кирпичик – это способность нового сотрудника «вписаться» в рамки корпоративной культуры коллектива. Поскольку с точки зрения поведения человека в обществе культура – это совокупность негласных ограничений, которая сформировалась исторически в данном сообществе людей, и которая воспринимается как важнейшее достижение и ценность этого сообщества, то корпоративная культура представляет собой свод правил поведения, которых обязан придерживаться каждый сотрудник в стенах предприятия. 

  Обладание теми или иными навыками и умениями или, более того, если человек на собеседовании дает понять, что он профессионал, говорит о том, что от такого претендента на вакансию рекрутер имеет полное право ожидать вполне связную речь с описанием своих навыков или с описанием бизнес-процесса, который предстоит обслуживать этому соискателю в случае его приема на работу. Причем рекрутеру не обязательно даже близко быть посвященным во все детали той области, к которой относится функционал должности, на которую претендует кандидат, ведь если человек профессионал в чем-то, то «понятно» рассказать об этом он просто обязан. Иначе неспособность доступно, «на пальцах» излагать мысли о предмете своего «глубокого познания» приводит, мягко говоря, к противоречивому восприятию такого «профессионала». 

  Другими словами, качество мышления, результатом которого обычно является принятие решений, полностью определяется уровнем соответствия компетенций сотрудника занимаемой должности. А качество речи и эффективность как принятых решений, так и исполнения этих решений в свою очередь определяется качеством мышления. Поэтому изначально определяемся в ходе интервью с кандидатами на закрытие вакансий в рамках процесса подбора кадров или, что тоже самое, формируем свое впечатление не «по одежке», а по качеству речи. 

  Но, конечно же существуют и исключения из правил: вроде как-то и говорит ни шатко ни валко, а смотришь в резюме, и тут тебе и образование в одном из лучших ВУЗов, и приличный по сроку опыт в серьезных компаниях, и отличные отзывы с прежних мест работы и т.п. Что делать? Принимать решение. Если откажете кандидату в приеме на работу, то спокойно будете искать очередного претендента, а уж если примите такого, то не допускайте того, чтобы испытательный срок для него оказался формальностью. Дорожить профессионалами и сохранять их в своих стенах является обычной производственной необходимостью, поэтому уж если «такой кадр» в процессе испытательного срока действительно окажется соответствующим своему блестящему резюме, то при проблемах в изложении своих мыслей можно воспользоваться, например, курсами ораторского мастерства, и посоветовать горе-сотруднику их пройти естественно за счет компании. 

  Когда наш кандидат превратился в штатного сотрудника, он или она постепенно адаптируется на новом месте, встраивается в текущие процессы и скорее всего становится полезным, если его не уволили до истечения испытательного срока. Потом проходит год-полтора и на горизонте появляются вопросы о том, что далее делать с этим сотрудником. Причем не обязательно, что такие вопросы возникают именно у его непосредственного руководителя. Тут либо просыпаются или вдруг появляются амбиции, и человек начинает смотреть по сторонам и думать о том, куда бы «двинуться» дальше, причем обычно даже бывает не важно в нынешней компании или в другую перейти – главное достичь по крайней мере одной из целей: увеличение оклада или карьерное продвижение. Либо кто-то из руководителей понимает, что сотрудник полностью в деталях освоивший свои текущие процессы, и у которого по определению высвободилось достаточное количество свободного времени, может быть существенно более эффективным для компании, а значит в данный момент он не эффективен, хотя бы по тому, что в свое «свободное рабочее» время занимается личными делами, ничего общего не имеющими с целями и задачами компании. Ну, а уж если таких руководителей не нашлось, которые это понимают, то приходится либо терять сотрудника, либо рано или поздно терять самому свое место. 

  Короче говоря, каждый сотрудник в современных реалиях в среднем через полтора года становится неэффективным для компании – это можно воспринимать здесь, как декларирование одного из законов управления персоналом. 

  Чтобы управление персоналом в этой части было эффективным придумано такое понятие, как «делегирование полномочий», что является достаточно «тонкой материей», если начальник, который должен что-либо делегировать, не полностью в себе уверен и не обладает достаточной степенью уважения к своей персоне со стороны подчиненных. В тех же случаях, когда руководитель правильно организовывает передачу части своих полномочий подчиненным, происходит позитивный эффект, связанный с нематериальной мотивацией своих сотрудников, с одной стороны, и, с другой стороны, это позволяет руководителю сосредоточиться и посвятить больше времени обдумыванию и решению стратегических задач предприятия, если, например, руководитель является топ-менеджером. 

  В реальной практике при делегировании полномочий своим подчиненным могут наблюдаться различные результаты в зависимости от того, каким человеком с точки зрения своих внутренних моральных, умственных и прочих психологических качеств является сотрудник. 

  Почти 10-ть лет назад, в 2009-ом году, являясь директором одной из достаточно крупных фармацевтических компаний я начал постепенно переключать одного из своих замов на прямое общение с акционерами по вопросам дебиторской задолженности, которая исчислялась не одной сотней миллионов рублей. Через полгода я уволил этого зама, поскольку он, мягко говоря, не смог оставаться таким же скромным и сдержанным, как до момента появления возможности войти в круг людей, имеющих доступ к акционерам. Человеку, как говорят, «снесло крышу» – звездная болезнь прогрессировала с такой скоростью, что из-за его надменного отношения к другим моим сотрудникам моя репутация в скором времени была под ударом, а все потому, что я просто не разглядел ранее в этом «кадре» скрытое, ни на чем не основанное честолюбие, крайнюю степень лицемерия и пренебрежительное отношение к своим коллегам. Наверное, на все это можно было бы попробовать «закрыть глаза» будь он гениальным финансистом, который бы решил раз и навсегда вопрос с просроченной дебиторской задолженностью, но, увы, этого не случилось… 

  Изучение психологии личности, умение распознавать истинные мотивы человека, умение моделировать потенциальные решения и поступки внутри предприятия Вашего будущего сотрудника уже на стадии собеседования с ним, умение замечать и анализировать изменения в настроении подчиненного, которые потенциально способны существенно повлиять на корпоративный климат в коллективе – это все то, что принципиально необходимо для эффективного управления персоналом. 

  А вот еще пример. Уже в другой компании, занимающейся эксплуатацией и управлением недвижимостью, где я был финансовым директором, переключая своего зама, который руководил отделом бюджетирования и управленческого учета, на прямое взаимодействие с Генеральным директором по вопросам Бюджета холдинга, я столкнулся со следующей ситуацией. Почти каждый раз, когда он (мой «бюджетный руководитель») без меня отправлялся к ГД, он после никак не мог толком объяснить, что ему сказал и какие поручения ему дал мой шеф. 

  Оказалось, что он просто впадал в ступор перед Генеральным директором и видимо неосознанно боялся что-либо спросить или уточнить, когда тот формулировал моему заму вопросы. Это выглядело достаточно забавно. Но крайне незабавным было потом мне идти к генеральному и выяснять, что же все-таки за задачи были поставлены… Но нет, нет, Вы не подумайте – этого зама я не уволил – он остался в компании и, более того, в настоящий момент, когда я пишу эти строки (а это январь 2018 года) он занимает должность финансового директора, к которой я его заблаговременно подготовил в конце 2016-ого и помог ему ее занять, когда сам перемещался дальше по своей карьерной лестнице. 

  Большинство людей не обладают с рождения способностью к эффективной коммуникации – их необходимо обучать и воспитывать в этом направлении, чтобы уровень их коммуникационных возможностей позволял им динамично развиваться. Это утверждение, кстати, также можно воспринимать здесь как декларирование еще одного закона управления персоналом. К таким выводам меня привела следующая ситуация. 

  В 2012-ом – 2013-ом годах мне посчастливилось возглавлять финансовое и операционное подразделения одного из лидеров онлайн торговли в России. Что значит лидер онлайн торговли на тот момент? Это формирование на сайте компании порядка 4х-7ми тысяч заказов в день из самых разных уголков России от «Питера до Владика» и, тем самым, каждый день в обработке компании на различных стадиях операционного бизнес-процесса находилось одновременно от 60-ти до 120-ти тысяч заказов физлиц в зависимости от сезона. Но еще это время для онлайн торговли стало переломным в смысле выхода этих компаний нового типа бизнеса в точку безубыточности. 

  Проблема состояла в том, что в районе 2006-ого – 2008-ого годов в России были вложены немалые инвестиционные средства в розничную онлайн торговлю, и к 2012-ому году большинство инвесторов требовало показать, как минимум, безубыточный бизнес по крайней мере на уровне EBITDA (собственной операционной деятельности), в противном случае инвесторы уходили, что приводило к широкоизвестным громким банкротствам. 

  Итак, была поставлена задача, вывести в точку безубыточности онлайн ретейлера, на что давалось полгода.