Процесс бюджетирования

на предыдущую страницу - к разработке управленческого учета

Современный процесс бюджетирования – это управленческий бизнес-процесс четко и детально структурирующий хозяйственную, операционную, экономическую и финансовую деятельность компании, а также являющийся составной частью системы управленческого учета и отчетности предприятия. 

Обычно классический финансовый бюджет коммерческого предприятия, как «отцифрованный» результат процесса бюджетирвания, представляет собой совокупность трех табличных форм финансовой отчетности, а именно бюджет доходов и расходов (БДР или P&L), бюджет движения денежных средств (БДДС или CF), прогнозный баланс (БЛ или BS). Также обычно процесс, в рамках которого в компании появляются заполненные и утвержденные руководством перечисленные финансовые формы, называют процессом бюджетирования, что на данный момент далеко не полно отражает современные требования к ведению успешного конкурентного бизнеса. Поскольку современный процесс бюджетирования это не просто заполнение табличных форм плановых доходов и расходов по статьям, и последующая консолидация бюджетов различных типов и уровней в, так называемый, БДР и, если "повезет", то и в БДДС, на самом деле, сегодня бюджетирование - это прежде всего замкнутый процесс управления, точнее существенная его часть.    

Процесс бюджетирования, как и любой управленческий процесс, включает в себя все основные его этапы

Целью процесса бюджетирования является разработка системы принципов, на основе которых предприятие собирается функционировать в течение бюджетного периода. Еще говорят, что Бюджет – это основной внутренний корпоративный Закон. Функционирование предприятия обычно напрямую связано с генерированием расходов, поэтому суть разрабатываемых принципов заключается в увязке принимаемых решений о производстве тех или иных затрат с существованием соответствующих доходов в бюджете продаж компании, которые послужат источником финансирования расходуемых ресурсов. А также важнейшим содержанием этих принципов является наличие процедур оперативного реагирования на ситуации, когда фактические доходы предприятия оказались существенно ниже запланированных, т.е. когда отклонение факта от бюджета продаж превышает некоторые предельно допустимые значения, и часть ранее понесенных расходов не покрывается доходами и переходит в разряд чистых убытков. 

Ниже мы разберем различные подходы к бюджетированию доходной части Бюджета коммерческого предприятия или бизнес-проекта. 

Анализ и планирование в рамках процесса бюджетирования производится путем разработки подробной финансовой модели предприятия, которая позволяет произвести сценарный анализ путей развития и принять решение о выборе того или иного сценария. Причем выбранный сценарий – это фактически система ограничений по целевым значениям ключевых показателей эффективности (система KPI) деятельности компании. То есть предполагается, что если компания не выходит за рамки утвержденных в сценарии целевых значений системы KPI, то она в целом достигнет желаемого результата в конце бюджетного периода. 

Контроль исполнения решений в процессе реализации согласованного сценария развития происходит путем периодического сравнения факта с утвержденным планом в разрезе каждого ключевого показателя эффективности (рассчитываются фактические значения KPI-показателей и сравниваются с целевыми сценарными значениями). Анализируются причины негативных отклонений факта от плана. Причем в современном процессе бюджетирования негативным отклонением является не просто отклонение «более чем на 5%», которое обычно было принято считать «существенным», а отклонение, даже незначительная на первый взгляд величина которого, может приводить к существенным отклонениям от бюджетных целей в будущем. 

Корректировка действий и уточнение/постановка новых целей происходит путем внедрения на предприятии системы оперативного реагирования на негативные отклонения, включающей в себя систему оперативной достоверной аналитической отчетности как о финансово-хозяйственном состоянии предприятия в целом, так и о результативности его отдельных структур (сотрудники, подразделения, процессы и т.п.). Оперативная система принятия решений базируется на следующем принципе: если в рамках одного операционного цикла принятое решение не приводит к положительной динамике тех или иных ключевых показателей, то в срочном порядке ищется новое решение (генерируется новая идея), которое сменит предыдущее решение. 

Описанная выше краткая схема организации управленческих процессов, конечно же дополненная системой управленческого учета, системой регламентов, системой мотивации и т.д., эффективно может работать только в том случае если в компании разработана и внедрена правильная система управленческой отчетности. Далее мы, последовательно излагая детали процесса бюджетирования, опишем, что подразумевается под такой системой отчетности, а также приведем в качестве примера Excel-файл с реализацией бюджетной отчетности в виде готовой финансовой модели.


Продолжение следует