Внедрение процесса бюджетирования.

Современный процесс бюджетирования – это управленческий бизнес-процесс четко и детально структурирующий хозяйственную, операционную, экономическую и финансовую деятельность компании. 
Обычно классический финансовый бюджет коммерческого предприятия, как «отцифрованный» результат процесса бюджетирвания, представляет собой совокупность трех табличных форм финансовой отчетности, а именно бюджет доходов и расходов (БДР или P&L), бюджет движения денежных средств (БДДС или CF), прогнозный баланс (БЛ или BS). Также обычно процесс, в рамках которого в компании появляются заполненные и утвержденные руководством перечисленные финансовые формы, называют процессом бюджетирования, что на данный момент далеко не полно отражает современные требования к ведению успешного конкурентного бизнеса. 

Процесс бюджетирования, как любой управленческий процесс, включает в себя все основные его этапы

Целью бюджетного процесса является разработка системы принципов, на основе которых предприятие собирается функционировать в течение бюджетного периода. Еще говорят, что Бюджет – это основной внутренний корпоративный Закон. 

Анализ и планирование производится путем разработки подробной финансовой модели предприятия, которая позволяет произвести сценарный анализ путей развития и принять решение о выборе того или иного сценария. Причем выбранный сценарий – это фактически система ограничений по целевым значениям ключевых показателей эффективности (система KPI) деятельности компании. То есть предполагается, что если компания не выходит за рамки утвержденных в сценарии целевых значений системы KPI, то она в целом достигнет желаемого результата в конце бюджетного периода. 

Контроль исполнения решений в процессе реализации согласованного сценария развития происходит путем периодического сравнения факта с утвержденным планом в разрезе каждого ключевого показателя эффективности (рассчитываются фактические значения KPI-показателей и сравниваются с целевыми сценарными значениями). Анализируются причины негативных отклонений факта от плана. Причем в современном процессе бюджетирования негативным отклонением является не просто отклонение «более чем на 5%», которое обычно было принято считать «существенным», а отклонение, даже незначительная на первый взгляд величина которого, может приводить к существенным отклонениям от бюджетных целей в будущем. 

Корректировка действий и уточнение/постановка новых целей происходит путем внедрения на предприятии системы оперативного реагирования на негативные отклонения, включающей в себя систему оперативной достоверной аналитической отчетности как о финансово-хозяйственном состоянии предприятия в целом, так и о результативности его отдельных структур (сотрудники, подразделения, процессы и т.п.). Оперативная система принятия решений базируется на следующем принципе: если в рамках одного операционного цикла принятое решение не приводит к положительной динамике тех или иных ключевых показателей, то в срочном порядке ищется новое решение (генерируется новая идея), которое сменит предыдущее решение. 

Описанная выше краткая схема организации управленческих процессов, конечно же дополненная системой управленческого учета, системой регламентов, системой мотивации и т.д., эффективно может работать только в том случае если в компании разработана и внедрена правильная система управленческой отчетности. Далее мы, последовательно излагая детали процесса бюджетирования, опишем, что подразумевается под такой системой отчетности, а также приведем в качестве примера Excel-файл с реализацией бюджетной отчетности в виде готовой финансовой модели.