Функциональный и маржинальный P&L онлайн-торговли

Формирование корректного бюджета доходов и расходов (БДР) интернет-компании (ИК) занятие не тривиальное, хотя, казалось бы, что это все та же торговля. Основная проблема связана со спецификой операционного цикла, которая описана на предыдущей странице, а также с планированием маркетингом и коммерсантами трафика и конверсии.

Если не рассматривать временной фактор, т.е. не привязываться к конкретным периодам, выручка ИК может быть представлена в следующем виде:

Revenue (Выручка) = GMV * FinFF = GrossOrders * GrossAOV * FinFF =

= Tr * Conv * GrossAOV * FinFF =

= Tr * Conv * GrossAOV * (1 - C1 - C2 - C3 - C4 - C5),

где напомним, см. предыдущие страницы раздела:

GMV – валовой объем созданных на сайте заказов, выраженный в ценах продажи;

FinFF – финансовый фулфилмент – процент выкупаемости;

GrossOrders – валовое количество созданных на сайте заказов;

GrossAOV – средний чек созданного на сайте заказа из совокупности GrossOrders;

Tr – траффик – валовое количество посещений сайта потенциальными клиентами;

Conv = GrossOrders / Tr – конверсия (%) траффика в созданные заказы на сайте;

C1,C2,C3,C4,C5 – уровни отмен в процентах к GMV, соответствующих операционных стадий.

Проблемы начинаются тогда, когда мы хотим сформировать ежемесячный БДР с учетом сезонного, регионального и прочих факторов каждой товарной категории, которые мы продаем.

С примерами реально действующих на практике финансовых моделей в виде EXCEL-файлов для розничной торговли без учета особенностей онлайн ритейла, о которых пойдет речь в этом разделе, можно ознакомиться здесь.

Пусть на сайте ИК, расположенной в Москве, в мае-месяце сформировано клиентами всего три заказа – первый на сумму 7тыс.руб. создан 10.05 в Москве, второй на сумму 4тыс.руб. создан 15.05 во Владивостоке, а третий на сумму 5тыс.руб. 20.05 в Новосибирске. Пусть также первый заказ продан (доставлен) клиенту в течение двух дней, т.е. 12.05 – в мае, второй заказ доставлен в течение 20 дней и соответственно продан клиенту из Владивостока 04.06 – в июне, а третий заказ довезен 28.05 до дома клиента из Новосибирска, но клиента не оказалось дома, и заказ был отменен (C4) и возвращен на склад в Москве 05.06.

Таким образом, мы получаем, что выручка в мае составила 7тыс.руб., в июне – 4тыс.руб., причем заметим, что если бы заказ из Владивостока был создан также в мае, но до 11-ого числа, то выручка мая составила бы 11тыс.руб., а в июне была бы нулевой. Также возникает вопрос: к какому месяцу относить операционные расходы, связанные с отмененным новосибирским заказом, или к какому месяцу относить расходы по заказу, доставленному во Владивосток?

Для завершения примера и полноты картины в нашем случае рассчитаем некоторые показатели:

GMV в мае равен 16тыс.руб., в июне 0руб.;

C1 = C2 = C3 = C5 = 0%; C4 = 5/16*100% = 31,25%;

FinFF (выкупаемость) = 11/16*100% = 68,75%;

GrossAOV = GMV / 3 = 5,(3)тыс.руб.

Плюс к тому отметим, что распределение объемов заказов по дням недели крайне неравномерное, например, в выходные и праздничные дни объемы резко падают, до 60-70% от средних объемов рабочих дней, а также еще более существенно на формирование выручки каждого конкретного месяца влияет сезонный фактор, например, в fashion-магазинах в летние месяцы помимо спада количества заказов существенно падает средний чек, что приводит порой к снижению GMV по отношению к зимним месяцам в 2-3 раза (продажа футболок летом или пуховиков и шуб зимой), или если взять дачный инвентарь, по которому пик продаж приходится на март-апрель-май.

Поэтому, как очевидно следует из сказанного выше, просто взять некий единый для всех месяцев процент «перехода» заказов из одного месяца в следующий ни к чему хорошему не приведет, что уже не раз доказала практика.

Получается, что для формирования годового бюджета доходов, а именно для планирования выручки необходимо иметь

- ежедневный план по GMV на год, как минимум в разрезе регионов, товарных категорий и способов доставки;

- средние уровни отмен для каждой операционной стадии, также в разрезе регионов, товарных категорий и способов доставки;

- средние сроки обработки заказов на каждой операционной стадии.

Тогда ИК вполне корректно сможет рассчитать плановую ежемесячную выручку бюджетного года, как GMV, уменьшенный на уровни отмен и смещенный во времени на операционный цикл, если под последним здесь понимать срок с момента создания заказа до его доставки клиенту.

С бюджетом расходов все несколько сложнее. Во-первых, для его формирования крайне необходим операционный бюджет в натуральных величинах, а именно

- сколько посетителей ожидают привлечь на сайт маркетинговые подразделения в разрезе каналов привлечения (стоимость привлечения от канала к каналу сильно разнится), плюс к тому, когда и какие акции, и распродажи планируют маркетологи вместе с коммерсантами, здесь важным является система скидок;

- плановые показатели конверсии также в разрезе каналов привлечения клиентов;

- для каждой операционной стадии плановые количества обрабатываемых заказов/товаров, а также плановые средние количества товаров в одном заказе в разрезе товарных категорий;

- количество SKU (Stock Keeping Unit) – ассортиментных товарных единиц, по которым необходимо создавать презентацию на сайте (фотографирование, выкладку, описание и т.п.);

- и т.п.

Во-вторых, необходимы, так называемые плановые, CPO (Cost Per Order) и аналоги – расходы в рублях в пересчете на один заказ или любую другую натуральную величину операционного бюджета в натуральных величинах.

И наконец необходимо решить методологический вопрос, а именно вопрос формирования себестоимости. Здесь как минимум возможны два варианта.

Первый – классический (функциональный) подход. Себестоимостью проданного заказа является сумма себестоимостей всех составляющих его товаров (стоимость заказа в ценах Поставщиков). Тогда операционные расходы не «привязываются» к заказам, а попадают в тот месяц бюджета доходов и расходов или учитываются в том месяце отчета о прибылях и убытках, в котором произошла соответствующая операция.

Второй – маржинальный подход. Себестоимостью проданного заказа является сумма себестоимостей всех составляющих его товаров, плюс сумма всех операционных затрат, непосредственно связанных с формированием, обработкой и доставкой именно этого заказа, вне зависимости от того периода в котором они были произведены. В этом случае «тонким моментом» является вопрос отнесения операционных затрат по отмененным заказам, а также распределение маркетинговых расходов на привлечение траффика.

Первый подход позволяет управлять компанией, как совокупностью отдельных операционных подразделений, так сказать, «вертикальное управление» – каждое подразделение является отдельной функцией. Второй подход – это подход процессного управления («горизонтальное управление»), т.е. когда операционная цепочка рассматривается, как единый механизм.

Наиболее продвинутые компании сочетают при управлении одновременно оба изложенных подхода, в результате чего процесс управления получается максимально полноценным – мало что можно потерять из виду. Мы же здесь предоставим читателю подробное описание и Excel-формат бюджета доходов и расходов для каждого из описанных подходов.

Формирование корпоративной базы знаний

Для эффективного управления онлайн-ритейлом через управленческую отчетность необходимо в компании наладить процесс управления корпоративными знаниями, в первую очередь, которые будут отражать поведенческие аспекты потребителей, точнее потребительских масс людей, формирующих спрос на продукцию интернет-магазина. Наибольшая точность и максимально возможная структурированность корпоративной базы знаний, а также хорошо поставленный процесс актуализации этих знаний могут существенно оптимизировать с точки зрения финансовой расходной части операционный процесс интернет-торговли.

Дальнейшее изложение будет строиться максимально приближенным к реальной жизни (меньше теории – больше практики), поэтому если читатель заметит, что мы не приняли в расчет некоторые конкретные нюансы, которые, например, в его компании или на его частный взгляд являются существенными, то без особых усилий читатель сможет по аналогии их дополнить сам в своей практической деятельности. Причем Excel-форматы бюджетов и прочих аналитических выкладок и отчетов будут представлены таким образом, чтобы они легко могли быть дополнены специфическими деталями, которые Вы таковыми считаете. Наша же задача здесь – это постараться доступно изложить методологию.

Будем предполагать, что мы находимся в рамках следующих начальных бизнес-условий.

Товары, которые продает ИК (интернет-компания), разбиты на пять категорий:

Т1. Электроника и бытовая техника;

Т2. Хозяйственный инвентарь;

Т3. Спортивный инвентарь;

Т4. Товары для детей;

Т5. Одежда и обувь.

Наша ИК расположена в Москве и работает (осуществляет доставку товаров) в федеральном масштабе по всей России и основой регионального «микса доставки» являются федеральные округа разбитые на следующие комбинации:

Р1. Москва и МО;

Р2. ЦФО без Москвы и МО, СЗФО, ПФО;

Р3. ЮФО, СКФО, Крым;

Р4. УФО, СФО, ДВФО.

Используются три бизнес-модели:

М1. Собственная продажа со склада;

М2. Собственная продажа от Поставщика;

М3. Торговая площадка.

Напомним и поясним, что означают эти модели:

М1 – классически это модель, при которой, например, сезонный товар покупается вне сезона с большими скидками, кладется на склад (собственный или арендованный), после чего, когда приходит сезон, этот товар продается с высокой рентабельностью (маржой).

М2 – это схема торговли, о которой речь шла на предыдущей странице, может называться VMI (Vendor Managed Inventory) или BS (Block Stock), когда заказанные клиентом товары зарезервированы у Поставщиков и после подтверждения клиентом заказа, выкупаются у Поставщика и доставляются клиенту. Кстати, отмененные товары после выкупа у Поставщиков по этой модели попадают в разряд модели М1, становятся «стоковыми» – попадают на склад.

М3 – это работа в режиме торговой площадки (Market Place), когда сама ИК не доставляет оформленный заказ, а передает его той компании от лица которой предоставила информацию о продаже соответствующих товаров на своем сайте, за что получает комиссионное вознаграждение, обычно выражающееся в виде %-та от стоимости заказа.

Отметим, что выручкой моделей М1 и М2 является продажа товаров, а модели М3 – предоставление услуг.

Выделим два способа получения клиентами заказов:

Д1. Доставка до двери клиента;

Д2. Получение клиентом заказа на пункте самовывоза.

Таким образом, у нашей ИК получается 120 комбинаций GMV и, как следствие, основной выручки:

120 = 5 товарных категорий (Т), умножить на

4 региона доставки (Р), умножить на

3 бизнес-модели (М), умножить на

2 способа получения заказов (Д).

Для удобства изложения будем называть эти комбинации GMV-комбинациями.

Вопросов рассмотрения такой маркетинговой составляющей, как каналы привлечения траффика (посетителей на сайт): SEO, CRM, PaidTraffic и т.п., а также конверсии и возвращаемости клиентов, поскольку этот важнейший блок в изучении управления онлайн-продажами, на наш взгляд, будет лучше понятен и представлен после подробного знакомства с операционным и финансовым управлением интернет-магазином. Поэтому сейчас будем рассматривать валовый объем заказов в деньгах (GMV), как валовое количество заказов, умноженное на средний чек оформленного на сайте заказа, для каждой из 120-ти представленных выше комбинаций. То есть не будем углубляться в вопрос о том, по какому маркетинговому каналу «пришел» заказ и в результате какого уровня конверсии. А для того чтобы маркетинговые расходы в построенном далее БДР были адекватно отражены, будем брать некоторую среднюю стоимость одного визита на сайт (конечно же это будет «среднее по больнице», но все-таки…) и некий средний уровень конверсии.

Для получения ежедневного плана по показателю GrossOrders нам понадобится статистика фактического распределения создания заказов по дням недели, чтобы потом получить средние уровни прироста количества заказов GrossOrders от одного дня недели к следующему, причем это необходимо сделать для каждой GMV-комбинации из наших 120-ти. В результате получатся две таблицы размером 120 строк на 7 столбцов (120х7): таблица абсолютной клиентской активности и таблица средних ежедневных изменений активности (приростов), которые послужат началом формирования нашей корпоративной базы знаний.

Да, кстати, будем предполагать, что мы находимся во второй половине декабря 2015 года и формируем годовой БДР ИК (бюджет доходов и расходов - прогнозный P&L) на 2016 год, а значит для начала нам будет достаточно взять статистику (о которой шла речь в предыдущем абзаце) за период с 1-ого октября по 15-ое декабря 2015 года.

Чтобы дальнейшее изложение было максимально понятным, мы, во-первых, сразу выложим EXCEL-файл с рабочей финансовой моделью операционной деятельности, которую описываем и которая является ядром корпоративной базы знаний онлайн ритейла:

СКАЧАТЬ
Финмодель операционной деят-ти онлайн ритейла "from GMV to P&L"

Во-вторых, в силу того что реальная модель достаточно громоздка, мы изначально опишем в целом общую схему построения прогнозного P&L торговой интернет-компании. Тогда возможно многим читателям будет достаточно EXCEL-файла и этой схемы, и можно будет пропустить подробное описание представленнойфинансовой модели.

С примером финансовой модели бюджета онлайн продаж в виде EXCEL-файла с возможностью сценарного анализа видений маркетингового и коммерческого подразделений можно ознакомиться здесь - на следующей странице.

Итак, приступим. Для начала изобразим формат главного отчета о финансово-операционной деятельности торговой интернет-компании, который получается путем "склейки" отчета об операционном потоке, отчета об операционных расходах на один заказ (Order Unit Economics) и классического отчета P&L (о прибылях и убытках или о финансовом результате), а также пример визуализации динамики основных KPI онлайн ритейла -- оба отчета являются содержанием вкладок представленного выше для скачивания EXCEL-файла с финмоделью:

Читать далее - Финансовое моделирование в EXCEL онлайн-продаж