Внедрение системы управления OTIF-эффективностью бизнес-процессов.

Контроль за эффективностью бизнес-процессов, в нашем случае операционных бизнес-процессов коммерческого предприятия, включает в себя непрерывную работу по следующим направлениям: 

  - разработка и оптимизация схемы бизнес-процесса; 

  - регламентация времени исполнения каждого этапа бизнес-процесса; 

  - регламентация максимальных уровней непокрытых убытков при сбоях; 

  - создание системы оперативной (достоверной) отчетности; 

  - создание эффективной системы принятия решений; 

  - создание эффективной системы мотивации операционного персонала; 

  - формирование корпоративной культуры при работе в рамках процессного подхода. 

  •   ON-TIME-IN-FULL 
УПРАВЛЕНИЕ ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ 
  →   финмодель процесса   →   скачать в EXCEL   →  

  Мы начнем с «ядра» системы контроля за эффективностью бизнес-процессов, а именно с построения системы оперативной отчетности. Ведь не секрет, что хорошая, качественная и своевременная отчетность – это 50% правильного управленческого решения. Любая отчетность состоит из четырех основных компонент: 

  - входящие данные, систематизированные в рамках структурированной базы данных, которая в свою очередь является частью корпоративной базы знаний; 

  - функционала или системы преобразования «сырых» данных в форматы сводной отчетности, например, это могут быть просто формулы в Excel-файлах с отчетностью; 

  - форматы внутренней управленческой отчетности, которые обычно создаются финансовыми аналитиками и утверждаются топ-менеджментом компании; 

  - система контроля за достоверностью отчетности, т.е. прозрачная доказуемость того что представленные отчеты удовлетворяют принципам полноты, точности и корректности. 

  Минимальным «кирпичиком» базы данных является каждая отдельная операция каждого этапа, входящего в схему бизнес-процесса. Причем поскольку мы рассматриваем процессный подход к управлению, то базы данных каждого типа операций связываются посредством таких атрибутов как товарный артикул или номер клиентского заказа, т.е. атрибута через который можно отследить движение продукции от закупки до продажи или учесть каждую операцию, относящуюся к данной единице продукции в рамках этапов рассматриваемого бизнес-процесса. 

  Методология формирования отчетности или, как мы ее назвали – «функционал» отчетности, при проектном подходе к управлению обычно разделяется на два типа: 

  - функциональный подход 

  - маржинальный подход. 

  При функциональном подходе мы отдельно оцениваем эффективность работы каждого подразделения ответственного за тот или иной этап бизнес-процесса. В рассмотрение попадают все типовые операции, связанные с данным этапом бизнес-процесса, относящиеся к оцениваемому подразделению, причем в расчет эффективности берутся все операции как проведенные, так и те, которые должны были произойти. С точки зрения отнесения к отчетным периодам полученных результатов расчета OTIF-эффективности привязка к периоду происходит по фактической дате проведения операции. 

  При маржинальном подходе оценивается эффективность всего бизнес-процесса от начала и до конца в разрезе каждой по факту «отработанной» или завершенной с точки зрения бизнес-процесса в целом учетной единицы (например, товарный артикул или номер клиентского заказа). Далее происходит факторная аналитика по этапам бизнес-процесса и операционным подразделениям: общие полученные показатели эффективности бизнес-процесса в целом детализируются на показатели эффективности каждого этапа бизнес-процесса и ответственных за них операционных подразделений. С точки зрения отнесения к отчетным периодам полученных результатов расчета OTIF-эффективности при маржинальном подходе привязка к периоду происходит по фактической дате проведения последней операции в рамках общей схемы бизнес-процесса. 

  То есть если начальные этапы бизнес-процесса для данной учетной единицы (для данного клиентского заказа или конкретного проданного товара) были произведены в периоде предшествующем отчетному периоду, внутри которого была произведена завершающая операция бизнес-процесса, например, доставка заказа/товара клиенту, то результаты расчета показателей OTIF-эффективности для таких этапов и соответствующих операционных подразделений компании будут отнесены к отчетному периоду, тогда как при функциональном подходе они относятся к предшествующему периоду. Это, пожалуй, главное принципиальное различие с точки зрения временнОй динамики показателей эффективности, при их раскладке по периодам (например, еженедельное или ежемесячное представление). 

  Также отличие указанных подходов состоит в базе расчетов – количество операций, принимающих участие в расчетах при функциональном подходе очевидно больше, чем при маржинальном. 

  С точки зрения управления маржинальный подход позволяет более достоверно оценивать эффективность принимаемых решений по отношению к бизнес-процессам, поскольку при таком подходе можно четко разделять прошлое, протекавшее без внедрения принятого решения, и будущее – работу согласно принятому решению, относительно момента принятия данного решения. И согласно проведенной оценки результативности принятого решения можно оперативно его корректировать. Такая система называется системой оперативного реагирования на негативные отклонения. 

  Функциональный же подход позволяет сформировать адекватную мотивационную политику для каждого отдельного операционного подразделения вовлеченного в бизнес-процесс. 

  Дальнейший текст на этой странице будет иметь больше теоретический характер, нежели практический, поэтому читателю, которому знакомство с теорией кажется «скучным занятием», мы предлагаем перейти на следующую страницу, где на конкретном примере представлен бизнес-процесс сбора дебиторской задолженности в сфере управления ЖКХ, а также выложен для скачивания EXCEL-файл с финмоделью управленческого контроля за процессом сбора просроченной дебиторской задолженности на основе показателя OTIF.

Читать далее