Баланс предприятия и система принятия решений

Управленческий учет – это прежде всего непрерывная интеллектуальная деятельность управленческого персонала по систематизации и фиксации стоимостных и прочих характеристик финансово-хозяйственных операций предприятия как тех, которые осуществлены по факту в прошлом, так и тех, которые будут произведены в будущем, с целью поддержки системы принятия решений топ-менеджментом.

Модель управленческого учета – это перечень принципов и алгоритмов, придерживаясь которых управленческий персонал предприятия осуществляет деятельность по ведению управленческого учета.

Красиво сказано? Возможно… скорее всего еще можно много придумать различных определений управленческого учета, каждое из которых будет краше предыдущего.

Но есть во всем этом одна небольшая проблемка, которая заключается в одном таком наболевшем у многих, по крайней мере, обращающихся к нам представителей тех или иных компаний из самых разных отраслей экономики, вопросе, а именно, как же конкретно должен этот самый управленческий учет помогать нам в принятии решений?

Большинство из тех тысяч клиентов, которые к нам обращаются, рассказывают истории о том, как они уже за последние несколько лет сменили две-три программы или два-три сервиса, в том числе онлайн-сервиса, ведения управленческого учета, а воз и ныне там… То есть времени и сил угрохали достаточно, чтобы в рабство взять представителей этих сервисов, а вот с помощью в принятии решений как-то эти сервисы и программы не помогают.

Проблема в примитивности этих сервисов, точнее в примитивности управленческих отчетов, которые генерируют сервисы управленческого учета, и, как следствие, происходит создание примитивной системы поддержки принятия решений, что далее ведет к проблемам в системе управления.

Представленный здесь материал – это результат анализа описанной выше проблемы. Мы постараемся конкретизировать структуру управленческой отчетности и в первую очередь структуру управленческого баланса предприятия, которая позволяет действительно соответствовать той главной потребности системы управления – поддержке принятия решений.

Для этого нам понадобятся два ингредиента:

- регламент оборачиваемости бизнес-процессов;

- управленческий баланс, структурированный по этапам бизнес-процессов.

А также понадобится правильный взгляд на такие понятия, как управление, принятие решений, период оборачиваемости бизнес-процесса и отдельных его этапов, прогнозирование, управленческий учет и т.п.

Опишем кратко наш план. Поскольку любой бизнес раскладывается на отдельные экземпляры бизнес-процесса или, если компания производит различные продукты (товары, работы, услуги), то на экземпляры бизнес-процессов, каждый из которых запускается, когда на то появляется основание, другими словами, поставка, заказ, клиент и т.п. Поэтому можно любой конкретный оборотный актив в балансе предприятия на рассматриваемый момент времени связать с текущим этапом того экземпляра бизнес-процесса, в рамках которого данный актив оборачивается. Упомянутые экземпляры мы здесь называем еще квантами экономики – см. ранее размещенную нами в этом разделе статью с названием Система управленческого учёта и отчетности.

Обычно для контроля за эффективностью бизнеса или, как еще говорят, за эффективностью деловой активности в части скорости оборачиваемости вводится регламент на срок пребывания заказа или договора на том или ином этапе соответствующего бизнес-процесса. А значит в соответствии с такими регламентами мы можем каждому оборотному активу из предыдущего абзаца поставить в соответствие его возраст по отношению как к моменту старта текущего этапа бизнес-процесса, так и по отношению к моменту запуска бизнес-процесса в целом, с одной стороны, а с другой – можем поставить прогнозный срок оборачиваемости или перехода рассматриваемого бизнес-процесса как на следующий этап, так и на его завершение в целом.

Таким образом, мы можем (ну, конечно же при условии, что в нашей компании внедрен и непрерывно и корректно работает правильный управленческий учет) распределить все оборотные активы баланса нашего предприятия по структуре основных или, так называемых, базисных бизнес-процессов, причем при управленческом учете, работающем по нажатию кнопки, мы сможем видеть описанную выше структуру активов баланса в любой момент времени.

Сопоставим теперь зеленые, желтые и красные флажки каждому оборотному активу в полученной таблице распределения активов по этапам бизнес-процессов согласно следующему принципу. Если договор, заказ, поставка или любая прочая учетная единица (квант экономики) нашей системы управленческого учета, к которой относится рассматриваемый нами операционный актив баланса, находится в статусе некоторого этапа бизнес-процесса без нарушения регламента по предельному сроку нахождения в данном статусе, то напротив такого актива ставим зеленый флажок. Доля активов с зелеными флажками в общей совокупности оборотных активов по определению называется показателем эффективности On-Time (произносится он-тайм или по-русски – точно-в-срок и кратко обозначается через OT, причем если эта доля берется по количеству активов, то речь идет об операционном показателе OT, обычно обозначаемом через operOT, ну а если в расчет зеленой доли берется стоимостное представление активов, выраженное в деньгах, говорим про финансовый показатель эффективности он-тайм и обозначаем его через finOT.

Как хорошо известно, концепция мотивации персонала по принципу выполнения точно-в-срок свыше некоторой доли задач, поступивших на вход сотруднику, потерпела неудачу – оказалась неэффективной в силу того, что сотрудники после выполнения мотивационного плана, который предусматривает выплату премии в полном объеме, переставали качественно выполнять оставшийся объем задач, что приводило к ухудшению качества продукта в целом, а также существенно влияло на репутацию предприятий.

Такое положение дел с прямолинейной мотивацией по принципу On-Time, привело к появлению и внедрению в систему мотивации персонала корректирующего показателя In-Full (произносится ин-фул или по-русски – в-полном-объеме и кратко обозначается через IF, а вместе с ним и двух уровневую систему регламентов для скорости протекания как отдельных этапов бизнес-процессов, так и для бизнес-процессов в целом.

Суть возникновения дополнительного срока In-Full в регламентах исполнения бизнес-процессов заключается в предоставлении дополнительного времени сотрудникам, отделам, подразделениям и прочим структурным единицам компании, когда должны быть выполнены все 100% поставленных задач. И, действительно, ведь жизнь не всегда так предсказуема, как законы Природы и, например, люди иногда болеют или стоят в пробках, а также происходят задержки рейсов в аэропортах и т.д. и т.п. Поэтому вводим дополнительное время на выполнения всех без исключения задач. А соответствующий показатель IF рассчитывается по определению, как отношение всех выполненных задач до момента окончания дополнительного регламентного срока In-Full ко всем задачам поставленным на вход.

В результате был получен один из самых интересных и важных универсальных показателей эффективности управления – показатель OTIF, который равен произведению показателей OT и IF.

OTIF = OT * IF

Чтобы не слишком удаляться от изложения выше заявленного краткого плана создания системы принятия решений, заметим лишь только то, что корректность приведенного выше произведения процентных величин, определяется тем, что у каждой из этих величин (показателя точно-в-срок OT и показателя в-полном-объеме IF) одна и та же база, от которой вычисляется соответствующая доля.

Возвращаемся к нашим флажкам - желтым и красным.

Активам нашей таблицы, которые пребывают в соответствующих статусах дольше, чем заданный регламентный срок On-Time, но при этом еще не вышли за рамки второго регламентного срока In-Full, мы сопоставим желтые флажки. По аналогии совокупная доля активов с зелеными и желтыми флажками в общей совокупности оборотных активов по определению называется показателем эффективности In-Full и кратко обозначается через IF, причем если эта доля берется по количеству активов, то речь идет об операционном показателе IF, обычно обозначаемом через operIF, ну а если в расчет желтой доли берется стоимостное представление активов, выраженное в деньгах, говорим про финансовый показатель эффективности ин-фул и обозначаем его через finIF. Тем самым возникают показатели operOTIF и finOTIF.

Еще раз отдельно обратим внимание, что желтая зона – это активы с желтыми флажками, а вот расчет показателя IF производится по совокупности активов как желтой, так и зеленой зон вместе, т.е. показатель точно-в-срок рассчитывается, как доля всех активов не нарушивших срок дополнительного регламента In-Full в составе всех имеющихся активов в балансе на рассматриваемый момент времени.

Наконец, активы, статусы бизнес-процессов которых просрочили все возможные регламентные сроки, подсвечиваются красными флажками и эта совокупность активов называется красной зоной управления.

Например, просроченная дебиторская задолженность и залежалые товарные остатки (запасы) в таком балансе будут подсвечены как раз-таки красными флажками.

Далее с целью систематизации принимаемых решений вводятся дополнительные предельные значения для желтой и красной зон. Например, мы в своей практике обычно для желтой зоны ставим предел в 10%, а для красной – 5%, при превышении которых в нарушенные бизнес-процессы оперативно вмешивается вышестоящее руководство.

Соответственно для показателя operOTIF вводится предельное значение снизу – мы, например, обычно в своей практике определяем его на уровне 85%, а для показателя finOTIF вводится целевое соотношение:

operOTIF < finOTIF

Которое означает, что сделки, приносящие больший доход, должны в очередности задач выполняться по возможности ранее, чем те, которые приносят меньший доход.

В заключение краткого изложения концепции организации системы поддержки принимаемых решений на основе выше описанного управленческого учета и отчетности заметим, что, когда у Вас баланс разложен по стадиям базисных бизнес-процессов, Вы с легкостью сможете создавать прогнозы на ближайшие дни, недели и месяцы в зависимости от того, какой длины у Вашего предприятия производственный и финансовый циклы. Ну, а уж платежный календарь с отображением в нем кассовых разрывов – это станет как само собой разумеющееся явление…

Если изложенное выше не произвело на Вас впечатления, то далее не имеет смысла тратить Ваше время на прочтение этой статьи – скорее всего Вы итак отличный управленец.

Прежде чем перейти к подробному изложению того, как такую систему выстроить на предприятии, приведем пример из практики, как мы внедряли такую систему управления в 2013-ом году в одном из крупнейших в то время интернет-магазинов одежды.

Для примера приведем только несколько интересных чисел. Указанный интернет-магазин ежедневно получал в среднем 5 тысяч заказов из самых разных уголков России, поскольку работал на федеральном уровне; количество, так называемых нами висячих заказов, т.е. это заказы, которые не находятся в конечных статусах – не отменены и не доставлены, ежедневно равнялось примерно 120 тысячам. Мы разрабатывали описанную выше систему управленческого учета в течение трех месяцев, и когда ее начали внедрять, то оказалось, что порядка 3 тысяч заказов были в красной зоне, т.е. про них ничего не было известно, что в нашей компании мы стали приравнивать к воровству, а в стоимостном выражении это составляло почти 20 млн.руб.

Управляя ежедневно на основе баланса, структурированного по бизнес-процессам, через три недели количество заказов, находящихся в красной зоне, снизилось с 3 тысяч до нескольких десятков, и, самое главное, каждое утро руководство компании видело состояние дел в компании, как на ладони, причем в разрезе каждого подразделения.

И еще один интересный факт по поводу важности соотношения

operOTIF < finOTIF

Когда мы рассчитали операционные и финансовые показатели эффективности operOTIF и finOTIF для кол-центра, в котором работало более 100 сотрудников, то мягко говоря, были удивлены – финансовый показатель эффективности кол-центра OTIF оказался существенно ниже, чем операционный. Это нас простимулировало серьезнейшим образом сосредоточиться на взятии под особый контроль и разработке внутренней системы очередности выполнения задач сотрудниками на всех операционных и производственных стадиях.

Ну а теперь переходим к интересным и, надеюсь, важным подробностям. Так чтобы наша логика, а также наши выводы были обоснованы и не подвергались сомнению, начнем с азов – очевидных утверждений и конструкций, связанных с тем, что по сути представляет собой такая деятельность, как бизнес.

Расходы

Казалось бы, насколько простым является вопрос о том, что такое расходы. Но нет, даже тут есть существенные проблемы с пониманием.

Звонит мне как-то раз операционный директор одного крупного предприятия, причем отмечу, что коллега является выпускником какой-то из крутых бизнес-школ то ли европы то ли америки (пишу специально с маленькой буквы) с дипломом MBA – мастер бизнес-администрирования по-русски. И задает такой вопрос: Почему получается так, что в отчете о прибылях и убытках (сейчас у нас он называется Отчет о финансовых результатах) или, проще говоря, в PL расход на сырье, которое мы закупаем, отображается дважды и получается так, что задваивается?

Выяснилось следующее: этот мастер бизнес-администрирования, покупая сырье для производства продукции своего предприятия, отображал стоимость сырья в расходной части отчета о прибылях и убытках в момент покупки, считая, что он понес расходы и должен их отобразить где? конечно же в отчете PL (ну а куда еще – это же как раз-таки отчет, где отображаются доходы и расходы – думал он). А потом при продаже продукции, как он говорил, ему еще раз приходится отображать стоимость сырья в составе себестоимости проданной продукции – ну, а что Вы скажете – логично ведь! Вот такая странная оказалась экономика!

Понятно, что в этой ситуации любой образованный бухгалтер или более-менее грамотный финансист сразу скажет, что в первом случае расходы начисляются на баланс, а во втором случае – списываются с баланса на себестоимость в отчете о прибылях и убытках, и никаких задвоений. К сожалению образованных бухгалтеров и более-менее грамотных финансистов становится с каждым годом все меньше и меньше, и такая тенденция продолжается вот уже более 20-ти лет с конца 1990-тых годов.

Увы, ситуация исторически сложилась так, что образование в области управления, экономики и финансов в западных ВУЗах стало резко деградировать в конце 1980-тых – начале 1990-тых годов (мы в некоторых наших видео об этом подробно рассказываем), и по известному всем стечению обстоятельств все эти примитивные и бездарные программы обучения перекинулись в российские ВУЗы, которые в конце 1990-тых – начале 2000-ных жадно поглощали все заморские концепции и теории в области управления и экономики. Ну, как говорится, что имеем, то имеем, поэтому по мере сил и возможностей стараемся исправлять такое положение дел.

Справедливости ради необходимо сказать, что этот коллега, у которого все задваивалось, наш горе-мастер бизнеса, на следующий день, после того, как все ему растолковали про двойную запись в учете, баланс и т.п., и после того, как у него перестало все задваиваться в отчетности, сфотографировал мусорный бак, в который он выкинул все материалы и всю литературу, по которым учился в той самой супер-бизнес-школе, выслал нам фотки и признал, что зря потратил там (в супер-школе) два года!

А теперь обо всем и по порядку.

Начнем с того, что обратим особое внимание на тот, факт, что затраты и расходы в бизнесе это в первую очередь не то, когда от нас что-то уходит, а то, когда к нам что-то приходит. Если мы закупаем сырье за 100 рублей, то уходят от нас деньги в размере 100 рублей, которые мы направляем поставщику сырья в соответствии с договорными условиями графика оплат, но при этом со стороны поставщика к нам приходит сырье и физически оседает где-то на нашем складе, и этот факт затрат отражается исключительно в активной части баланса нашего предприятия, а именно по статье баланса Сырье у нас происходит увеличение на 100 рублей. А для того чтобы выполнялось главное финансовое соотношение, где активы равны пассивам, мы списываем по статье Денежные средства активов баланса те же самые 100 рублей, в том случае если произвели оплату поставщику, или увеличиваем статью Кредиторская задолженность в пассивах баланса на 100 рублей, обозначая тем самым наш долг перед поставщиком за сырье.

И заметьте никакого здесь отчета о прибылях и убытках и рядом не лежало.

Далее приобретенное сырье, зафиксированное на балансе нашего предприятия, поступает в цех для старта производства продукции, или же направляется в качестве давальческого сырья на контрактное производство для изготовления нашей будущей продукции, а может быть и не продукции, а неких промежуточных полуфабрикатов, а последние потом пойдут в другие цеха и так далее пока на выходе у нас не будет создан и положен на склад готовой продукции наш собственный продукт, который мы только после этого будем продавать, причем возможно тому заказчику, который ранее заключил с нами договор на эту самую произведенную партию готовой продукции, либо покупателям в тех магазинчиках, в которые мы направим на своих или арендованных машинках произведенный нами товар, который будет разложен на полочках и далее попадать в тележки покупателей, а может быть и не будет, если покупателям не понравится наш товар или цена на него – ну, всякое же может быть.

Так вот по аналогии с сырьем все те расходы, которые мы будем генерировать в процессе создания и доставки нашей продукции до конечного потребителя, будут накапливаться исключительно на балансе, в его активной части. И опять, о чудо! мы здесь никакого отчета о прибылях и убытках не видим.

Изобразим картинку другими словами. Представьте, что основной бизнес-процесс Вашей компании состоит в том, что, когда появляется заказчик на определенную партию Вашей продукции, в качестве которой могут выступать производимые Вами товары, или оказываемые Вами услуги, или выполняемые Вами работы, Вы запускаете бизнес-процесс, в качестве этапов которого выступают действия, производимые одно за другим во времени Вашим предприятием, например, согласование спецификаций, технических заданий и прочих существенных условий исполнения заказа, заключение соответствующего договора с заказчиком, закупка сырья, материалов, комплектующих и прочих расходников, производственные работы, всевозможные доставки и тому подобные сопроводительные работы, такие как пуско-наладка или еще что-нибудь такого типа. И допустим все это распределено во времени в течение нескольких месяцев, в течение которых отчет о прибылях и убытках по определению в разрезе такого договора просто пустой. И на что опираться в таком случае при принятии решений? Ладно, хорошо, даже не для принятия решений, а по крайней мере для того, чтобы просто понимать где сейчас находимся, т.е. на какой стадии исполнения находится договор, имеют ли место те или иные сбои, просрочки, задержки и т.п.?

В итоге получается так, что в тот момент, когда завершаются все те действия и операции, которыми необходимо оперативно управлять, оформляется продажа, например, подписывается товарная накладная или акт выполненных работ, и информация об этой продаже поступает в отчет о прибылях и убытках или в P&L в виде двух строк: Выручка и Себестоимость, где выручка это цена договора с заказчиком, а себестоимость это совокупные, собранные на балансе к моменту продажи, все расходы, которые предприятие затратило на создание продукта.

Еще раз задаемся вопросом: Чем можно управлять на основе отчета P&L о прибылях и убытках или о финансовых результатах? Нечем управлять-то получается. А этот самый P&L многие считают важнейшим отчетом в управленческом учете. Коллеги, это не так!

С отчетом о движении денежных средств CF в целом дела обстоят также, как и с P&L, но все это касается фактических отчетов, т.е. тогда, когда они отражают факт произведенных в прошлом финансово-хозяйственных операций. Поэтому необходимо понимать, что мы не умножаем здесь на ноль значимость этих финансовых отчетов, тогда бы они не относились к главным трем формам финансовой отчетности. Например, прогнозный отчет ДДС крайне важен для формирования платежного календаря, системы принятия решений о том кому платить и кому не платить в первую очередь, а также для управления кассовыми разрывами и финансированием основной деятельности компании. А прогнозный отчет P&L, точнее воронка продаж и методика формирования этого отчета с отображением динамики продаж и прибылей на различных уровнях, важен для контроля за соответствием фактического развития событий утвержденной стратегии развития бизнес-проекта.

Об этом подробнее мы поговорим чуть позже, а сейчас возвращаемся к нашему балансу, и, давайте, отступим на один шаг назад, к нашему вопросу о том, что из себя представляет бизнес.

Суть бизнеса состоит в том, чтобы неоднократно, без остановок и задержек создавать востребованный внешним миром (по отношению к периметру предприятия) продукт и продавать его также неоднократно и непрерывно, причем продавать по цене, превышающей совокупные затраты на его изготовление. А поскольку мы теперь знаем, что все эти затраты до продажи у нас скапливаются в активах баланса, то делаем вывод, что в терминах баланса главная задача бизнеса – это как можно быстрее избавляться от всего того барахла, которое появляется в активах баланса, за исключением денег. Здесь под избавлением понимается преобразование всех неденежных активов в деньги с приростом объема последних.

Стремление продавать много, непрерывно, без остановок и задержек вполне объяснимо, поскольку есть же еще и постоянные расходы на существование и функционирование предприятия, которые отменить нельзя и как раз-таки как появляются, так сразу и списываются в отчете о прибылях и убытках, формируя тем самым те самые ненавистные постоянные убытки, которые необходимо постоянно перекрывать заработанной маржинальной прибылью.

И тут мы вплотную приближаемся к такому понятию, как стратегия бизнеса, которая в русле того, что за логику мы выстроили, определяется, как прогнозный поток спроса на продукцию, которую мы затеяли производить и продавать. Здесь и возникает потребность в бюджетировании и формируется отправная точка процесса бюджетирования, о котором мы говорили в предыдущей статье настоящего раздела нашего сайта.

Прогнозный поток спроса, когда он уже рассчитан и сформирован достаточно простая штука – это набор чисел или числовой вектор (кому как больше нравится), где каждое следующее число равно объему продукции, выраженному в тех или иных единицах измерения, который, как мы предполагаем (стратегически предполагаем), а лучше который мы точно уверены, что продадим, точнее который будет востребован потенциальными покупателями, заказчиками или клиентами (не особо важно, как мы их называем), в соответствующий, следом идущий период нашего горизонта прогнозирования или моделирования спроса. Такими прогнозными периодами могут быть дни, недели, декады, месяцы и т.д. в зависимости от специфики производственного цикла, а также объемов и частоты появления спроса.

Именно вера предпринимателя в то, что его прогнозный поток спроса точно сбудится, ведет его в направлении создания и реализации затеянного бизнес-проекта. Другими словами, принимается первое и главное стратегическое решение – проект запускаем, компанию регистрируем, много денег зарабатываем – ведь необходимый объем продаж точно будет, мы посчитали и маркетинговые исследования выполнили, все воронки продаж построили и никак иначе быть не может, ну разве, что есть там где-то какие-то риски, но кто ж не рискует, то тот не пьет шампанского. Супер, прогнозный P&L работает!))

Отлично! Определили место стратегической части системы принятия решений в бизнесе и отсекаем ее, поскольку тема этой статьи прежде всего связана с операционным управлением, которое должно быть подкреплено управленческим учетом, а мы ни много ни мало решили показать то, как должен быть устроен тот самый управленческий учет, который эффективно помогает принимать операционные решения, и, более того, хотелось бы все это структурировать в единую универсальную систему принятия решений в рамках системы управления предприятием в целом.

Теперь определяемся с тем, что такое операционка в бизнесе, или что из себя представляет операционное управление, ведь не просто так придумана такая должность, как операционный директор!

Операционка в бизнесе, если откинуть все множество различных пафосных слов и определений, то это ни что иное, как бесконечное повторение одного и того же бизнес-процесса, естественно включающего в себя производственный процесс, который запускается под каждый квант спроса (или юнит или условную единицу спроса) из того самого прогнозного потока спроса, который возник на описанной выше стратегической стадии принятия решений.

Продолжение следует