О целеполагании в системе управления

Итак, мы утверждаем, что любое управление целеобусловлено. Хотя часто от сотрудников той или иной компании можно услышать нелестные отзывы в сторону своих руководителей о том, что последние «ставят невыполнимые задачи», «дают бессмысленные поручения», «ведут себя непоследовательно» и т.п. Казалось бы, это и есть бесцельное управление, но все же цель есть, дело в том, что наличие у сотрудника субъективной оценки о том, что либо цель неадекватная, либо принимаемые решения руководителей бездарные не является поводом отрицания существования цели.

Короче говоря, цели, планы и принимаемые решения могут быть плохими и хорошими, добрыми и злыми, адекватными и неадекватными, моральными и аморальными… Но при этом любое действие имеет все-таки целевой характер. Как говорится, незнание цели не означает ее отсутствия.

Цели могут иметь как качественный, так и количественный характер. Например, собственник может поручить Генеральному директору своего предприятия извлечь максимально возможную прибыль, предоставив при этом последнему полную независимость в своих действиях. В результате при подведении итогов деятельности предприятия часто оказывается, что собственник не удовлетворен уровнем полученной прибыли, хотя Генеральный директор искренне считает, что сделал все возможное и невозможное. Такая ситуация естественно влечет за собой соответствующий конфликт, который может привести к тому, что собственник в дальнейшем начнет активно и не всегда последовательно вмешиваться в текущие дела компании, что еще сильнее обострит конфликт, вплоть до смены всей команды топ-менеджеров.

Таким образом, мы видим, что цели должны максимально конкретизироваться и по возможности иметь количественное представление. Это конечно не является панацеей от конфликтов между руководителями и подчиненными, ведь подчиненные могут считать, что поставленные цели недостижимы. Но в процессе анализа и планирования путей достижения конкретизированной цели, еще до начала каких-либо действий, можно достичь консенсуса и свести конфликт на нет, ниже мы покажем, как реализовать это на практике. Другими словами, предпринимать какие-либо действия без взаимного согласования целевых уровней ключевых показателей между руководителем и подчиненным заведомо может означать провал затеянного.

В процессе исполнения решений и движения в соответствии с планом к цели, происходит множество неучтенных на этапе планирования событий, которые могут приводить к таким текущим отклонениям от плана, которые в случае, если не предпринять корректирующих мер, могут привести в итоге к существенному отклонению от поставленных целей. Поэтому параллельно с формированием и согласованием планов в рамках процессов, так называемой, системы бюджетного управления, необходимо разрабатывать и систему оперативного реагирования на текущие отклонения факта от плана. И здесь мы сталкиваемся еще с одной широко распространенной проблемой, а именно проблемой оперативности получения достоверной аналитической информации о текущем состоянии как предприятия в целом, так и отдельных его подразделений. Следовательно, для эффективной системы контроля на предприятии должна быть внедрена соответствующая система управленческого учета и отчетности. В силу огромной важности этой системы и вообще системы внутреннего информационного взаимодействия на предприятии, мы уделим этому аспекту отдельный раздел.

Очевидно, что анализ является основным источником получения информации на протяжении всего управленческого цикла, но вот качество (достоверность, точность, полнота) получаемой информации и оперативность ее получения это как раз те самые «краеугольные камни», которые лежат в основе эффективности. Да, да именно в основе эффективности – не профессионализм сотрудников, не современность технологий, не финансовая оборачиваемость активов и не то многое другое, что принято считать основой эффективности, поскольку все перечисленное является производной от качества и оперативности анализа. Поэтому путь от управления эффективностью к эффективному управлению не прост.

Изложенные выше проблемы являются, конечно же, широко известными и подробно представлены в огромном количестве всевозможных научных трудов и популярной литературы по управлению, но, к сожалению, за редким исключением в этих трудах отсутствует конкретика, связанная с тем, как на практике последовательно решать эти проблемы. В предлагаемом читателю материале автор берет на себя смелость заявить, что такая конкретика будет изложена далее на страницах нашего сайта.

Наконец, мы коснемся и таких сторон управленческой деятельности, как управление рисками (неявные факторы), управление персоналом (человеческий фактор) и управление знаниями (интеллектуальный фактор), бесконечная проблематика которых как раз и послужила тому, что управление принято считать искусством.

Читать далее - Схема эффективного процесса бюджетирования