Операционный бизнес-процесс онлайн-ритейла.

Изобразим типовую укрупненную схему операционного бизнес-процесса онлайн-ритейла.
biznes-process-internet-magazina.jpg

  Итак, после того как сработал маркетинг и сайт интернет-магазина стали посещать потенциальные клиенты, мало-помалу сайт начинает генерировать заказы, количество которых, как мы писали ранее, равно произведению трафика на конверсию. И здесь можно выделить «нулевой» уровень отсева заказов, так сказать этап проверки заказа на адекватность, а именно этап, когда, например, автоматически аннулируются заказы с несоизмеримо большой суммой или от клиентов, находящихся в черном списке компании, и т.п. Короче говоря, происходит отсев фиктивных, фэйковых, тестовых и прочих подобных заказов, так сказать, «ИТ-шными» методами. 

  Обычно сумма оставшихся заказов как раз и определяется терминами GMV или GrossDemand и именно об этих суммах идет речь, когда те или иные представители руководства онлайн-компаний заявляют в СМИ об уровне оборота их компаний. 

  Далее заказы «прозваниваются» Колл-центрами (Customer Service) с целью подтверждения намерений клиентов купить заказанные товары, а также для того чтобы произвести, так называемую, «допродажу» (UpSale), или в случае если товара нет и в ближайшее время не будет у магазина, то отменить либо весь заказ, либо частично, и постараться произвести замену для клиента, при этом по возможности не потеряв стоимость всего заказа. Также на этом этапе уточняются сроки и прочие детали доставки заказа. Важно то что в процессе подтверждения заказов происходит отмена порядка 7-12% от GMV – причин много различных может быть: от банального «не дозвонились», до не менее банального «просто передумал покупать». 

  Отметим здесь, что постепенно «прозвон клиентов» стараются исключать из операционной цепочки, по крайней мере, для постоянных и достаточно лояльных клиентов. 

  Если клиент подтвердил по телефону намерение выкупить заказ, то такой заказ автоматически переходит в обработку либо на склад (Warehause), если все товары из заказа присутствуют по факту на складе, или во входящую логистику (Inbound Logistics) для забора соответствующих товаров (отсутствующих в свободном доступе на складе) у Поставщиков. 

  Высокая конкуренция на рынке интернет-продаж приводит к тому, что огромную роль играет срок доставки клиенту товара, т.е. срок с момента формирования заказа на сайте до непосредственно продажи (доставки) товара клиенту. Еще раз отметим тот факт, что оформление клиентом заказа на сайте не является продажей, хотя часто в интернет-компаниях именно оформленные заказы называют продажами, особенно часто так мыслят маркетологи, вводя при этом в заблуждение заинтересованные стороны, особенно, финансистов, что в очередной раз подчеркивает важность проблемы эффективного управления корпоративными знаниями. 

  Даже при наличии у компании своего склада, средне статистически каждый второй заказанный товар в интернете не находится в момент оформления заказа на складе, и для того чтобы максимально быстро доставить до клиента такой товар, интернет-ритейлеры используют при работе с Поставщиками (Suppliers) схему управления закупками «резерв под заказ – точно в срок», при которой интернет-магазин у Поставщика резервирует определенный объем товара под плановые заказы своих клиентов на ближайшие несколько дней. Причем эти же объемы таких товаров отражаются на сайте, и в случае повышения спроса на определенный товар, интернет-магазин может оперативно увеличивать резерв у соответствующего Поставщика. Такие схемы работы с Поставщиками могут называться VMI – Vendor Managed Inventory или BS – Block Stock и т.д. Таким образом, при заказе товара, которого в момент оформления заказа нет на складе, интернет-магазин оперативно его забирает (Inbound Logistics) у Поставщика по VMI-схеме из резерва, обычно это происходит в тот же день, когда заказ прошел подтверждение Колл-центром. 

  Способы доставки таких товаров разные: кто-то сам забирает у Поставщиков, кому-то сами Поставщики привозят товар, или используются транспортные компании. Важно то что на складе осуществляется приемка товаров и контроль качества перед тем как товары собирают в заказы. И если каких-то товаров недосчитались или контроль качества забраковал привезенный (купленный) товар, то происходит отмена таких товаров или полностью заказов, о чем своевременно информируются клиенты – на нашей схеме, см. выше, такие отмены обозначены через C2 («Отмены заказов/товаров Поставщиками»). Конечно же потом происходит «разбор полетов» – выявляются причины отмен: брак по вине Поставщика или, например, по вине водителя интернет-магазина. 

  При сборке товаров на складе (Warehause) также могут происходить отмены – не найден товар, повреждена упаковка, не тот цвет и т.п. Уровень таких отмен (у нас в схеме это уровень отмен C3) может составлять порядка 2-5% от GMV. 

  Когда заказ собран, он передается в службу исходящей логистики (Outbound Logistics) и осуществляется доставка до клиента. Так из практики, например, у крупных московских интернет-компаний служба доставки, как правило, разделяется на три составляющие: служба собственной доставки – свои машины, свои водители, доставка осуществляется по Москве, МО и близлежащим областям; региональная доставка «до двери клиента» – используются крупные транспортные компании для магистральной доставки в регионы и локальные логистические операторы для доставки до двери клиента, так называемая, «последняя миля»; доставка на пункты самовывоза, куда клиенты приходят и сами забирают свои заказы. 

  Можно сказать, что одной из главных проблем интернет-торговли с точки зрения финансовой эффективности являются отмены при доставке (у нас это уровень C4, см. выше схему): с одной стороны, заказ отмененный при доставке (например, клиента не оказалось дома и он не вышел на связь в момент, когда курьер приехал к его дому) не продан, а значит не приносит дохода, а, с другой стороны, компания понесла все операционные издержки, т.е. такой заказ приносит максимально возможный чистый операционный убыток. 

  Уровень C4 в процентах относительно GMV для разных категорий товаров сильно разнится: например, для электроники он может находиться в районе 8%, а для категории fashion по Москве – в районе 25-30% (женщины при заказе одежды в интернет зачастую заказывают одновременно несколько размеров одной и той же вещи, после чего при доставке выбирают одну, которая «подошла», а от других отказываются). Поэтому, когда некоторые финансовые директора принимают решение о том, чтобы в рамках учетной политики признавать в качестве выручки объем в деньгах отгруженных заказов со склада, якобы ссылаясь на положения западных систем финансовой отчетности, они в итоге сталкиваются с серьезными проблемами достоверности получаемой отчетности, а также администрирования процессов ее получения, т.е. с учетным процессом. 

  Наконец после покупки товара клиент имеет право на его возврат в течение некоторого времени, определенного законом и внутренними положениями компании, обычно это один месяц. Уровень возвратов мы обозначили через C5. 

  Срок доставки заказа клиенту, о котором мы говорили чуть выше, складывается из сроков обработки заказа на каждой операционной стадии. Подробнее о системе управления этими сроками (OTIF-система, On-Time-In-Full) можно прочитать в разделе управление бизнес-процессами. Обычно наблюдается устойчивая прямая связь между сроками обработки заказов на стадиях операционного процесса и соответствующими уровнями отмен, описанными выше, а значит и уровнем чистых убытков онлайн-ритейлера. Другими словами, операционная оборачиваемость интернет-магазинов непосредственно связана с их финансовым результатом, методам формирования которого мы посвятим следующую страницу, а именно опишем процесс и предоставим формат бюджета доходов и расходов интернет-компании. 

  Здесь же в завершение знакомства с понятием фулфилмента отметим, что многие причины, влияющие на описанные уровни отмен C1 – C5, как раз являются «неявными факторами», лежащими в основе возникновения неопределенностей и рисков. Об этих причинах, причинах отмен, неявных факторах риска мы подробно будем говорить в разделе управление рисками

  Вывод напрашивается один, что без структурированных знаний, причем именно в каждой конкретной компании, а значит без системы корпоративных знаний «здесь и сейчас» о нюансах и деталях операционного процесса, тем более без оперативного управления этими знаниями с точки зрения их использования в текущем управлении предприятием, построить эффективный бизнес не представляется возможным.

Читать далее