Введение. Управление знаниями на стыке корпоративной культуры и системы KPI.


 С малых лет каждый человек получает знания о том, так сказать, «что такое хорошо и что такое плохо». Почему же тогда мы часто можем услышать от коллег по работе такие заявления как «я ведь говорил, что если мы не сделаем так, как я сказал, то ситуация приведет нас к текущим проблемам»? Т.е. кто-то в компании заранее знал, что необходимо предпринять для избежания проблем в будущем, знал «что такое хорошо», а решения в итоге были приняты такие, что компания все-таки столкнулась с проблемами. 

  Конечно же, не зная «контекст» происходящего, можно предположить, что «правильный» путь, о котором говорил сотрудник, на самом деле привел бы к более худшей ситуации. Другими словами, сотрудник заблуждался, возможно, в силу своей неопытности, а система управления рисками сработала эффективно. Можно сконструировать не мало подобных предположений, но в данном разделе мы сосредоточимся, в первую очередь, на ситуации, когда все-таки сотрудник был на правильном пути, но компания не воспользовалась его знаниями, т.е. необходимо разработать и внедрить некую систему управления знаниями в рамках общих управленческих процессов компании, такую систему еще называют "управлением корпоративными знаниями". 

  Итак, что же делать, если внутри компании «присутствуют» знания о том, как правильно действовать, но все в результате происходит наоборот? Для аналогии такое положение вещей напоминает следующую «картинку»: курящий человек идет по чистой улице и, докурив сигарету, бросает окурок, не дождавшись урны, прекрасно зная, что это «плохо». Не зря говорят, что жить правильно крайне сложно. 

  Начнем с предпринимательской интуиции, которая рождает стратегические цели предприятий. Уверенность собственника предприятия в достижении цели не является знанием, поэтому мы и говорим «предпринимательская интуиция». Но для топ-менеджеров предприятия цель уже является знанием, вне зависимости от того уверены ли они в возможности ее достижения. 

  Автору не редко случалось встречать, работая в тех или иных компаниях, руководителей высшего звена, которые в приватных разговорах высказывались о невозможности достижения тех целей, которые им ставили акционеры. При этом эти руководители спокойно продолжали дальше работать и получать свои сверхвысокие оклады. Проработав так год-два, компания с ними расставалась, и они переходили в другую компанию, продолжая «делать свое дело». Обычно управление «таким» персоналом дело в большей степени политическое и требует присутствия на месте директора по кадрам или HR-директора человека с очень специфическими компетенциями. Но, так или иначе, грань между управлением корпоративными знаниями и управлением персоналом только на первый взгляд кажется так сильно размытой, даже не смотря на то, что как раз персонал и является носителем знаний. 

  Таким образом, либо цели нереальны, либо руководители некомпетентны, либо и то и другое, а может быть и еще что-нибудь. Но нам сейчас не это важно, а важно то, как создать систему управления знаниями в компании, которая максимально быстро выявляет реальный внутренний интеллектуальный потенциал и может своевременно определить степень готовности компании достигать поставленных собственниками целей. Во введении раздела «управление предприятием» мы писали, что цель обычно имеет вполне определенную дату ее планового достижения, поэтому слово «своевременно» в предыдущем предложении имеет крайне высокую значимость. 

  Ну что ж предоставим сотруднику возможность проявить себя: выслушаем, согласимся, распорядимся всем действовать в соответствии с его виденьем и т.д. и если повезет, то компания спасена. А что делать, если таких сотрудников окажется несколько и у каждого будет свой взгляд, отличный от других? Необходимо более детально разобраться, что собою представляет или должна представлять система принятия управленческих решений. 

  Обычно на предприятии проводятся систематические, в зависимости от ранга руководителя и величины предприятия еженедельные, ежемесячные или ежеквартальные, совещания, где руководитель просит своих подчиненных отчитаться о степени исполнения текущих задач, и в зависимости от их исполнения, и вновь возникших целей ставит очередные задачи до следующего совещания. Такие встречи проходят в рамках жесткого регламента, в рамках которого подчиненные, как показывает практика, порой стараются высказывать свои переживания за судьбу конкретного подразделения компании или компании в целом, но который (регламент) не позволяет подробно изложить суть своих «переживаний» за компанию, если таковые имеются. Роль топ-менеджера в такой ситуации состоит в том, чтобы не упустить эти детали. 

  Детали, детали, детали... Как же часто мы спорим в процессе принятия решений и организации этого процесса, на сколько глубоко необходимо детализировать бизнес-процессы, на сколько глубоко информациоонная система компании должна отражать в своих управленческих отчетах те или иные операции, чтобы не превратить реальную практическую деятельность в "кружок теоретиков", размышляющих о смысле жизни. 

  В основе системы управления знаниями коммерческого предприятия или системы управления корпоративными знаниями, лежат две основополагающие системы: система ключевых показателей (KPI - Key Performance Indicators) и корпоративная культура, т.е. материальное и нематериальное начало. В данном разделе мы оставим за скобками вопросы корпоративной культуры, поскольку именно эта составляющая современного менеджмента является водоразделом между системами управления знаниями и управления персоналом, короче говоря, про корпоративную культуру мы подробнее поговорим в конце этого раздела и в рамках раздела "управление персоналом", а к вопросу ключевых показателей приступим прямо сейчас. 

  Система ключевых показателей или, как сейчас принято кратко говорить, "система KPI", это набор, в первую очередь, финансово-экономических показателей, каждый из которых существенно влияет на достижение основной (стратегической) цели предприятия; это целевые сбалансированные значения показателей системы KPI, утвержденные руководством предприятия, при достижении которых, достигается основная цель предприятия; это обоснованный план по достижению целей по каждому KPI (Бюджет); и конечно же это система оперативного реагирования на существенные отклонения от целевых значений KPI. Ключевые показатели естественным образом разделяются на группы в соответствии с центрами финансовой ответственности компании: производственные, коммерческие, маркетинговые, операционные, финансовые и т.п. 

  Далее на примере он-лайн торговли (Интернет-торговли), направления бизнеса, которое вот уже восьмой год стремительно развивается в нашей стране, мы полностью построим и проанализируем систему KPI. После чего коснемся проблем корпоративной культуры в этой молодой отрасли и ответим на вопрос "почему же нет на рынке до сих пор прибыльных интернет-компаний".

Читать далее