Управленческий учёт

Как заказать у нас внедрение управленческого учета, смотрите ниже в синей рамке.

В конце 90-ых и начале 2000-ных годов к нам приходили люди, которые умудрились «поднять» за достаточно короткий срок бизнес с годовыми оборотами в несколько миллиардов рублей, и задавали один вопрос: «Роман, Вы можете навести у нас порядок?».

Обычно мы отвечали, что сможем «навести порядок», после чего «наводили порядок», жали друг другу руки и приступали к новому проекту по «наведению порядка» - мы никогда не «подсаживали клиентов» на финансовую зависимость от нас через различные абонентские платы, продления лицензий, сопровождения, поддержки и прочие уловки, чтобы «бесконечно доить клиента».

  Наш экскурс в тайны управленческого учета сопровождается примером реально действующей модели управленческого учета, которую мы реализовали в виде нижеследующего EXCEL-файла (в синей рамке), который в свою очередь можно использовать в качестве техзадания для внедрения системы управленческого учета на Вашем предприятии для любой корпоративной ERP-системы: 

СКАЧАТЬ Модель системы управленческого учета и бюджетирования файл .xlsm 
Внимание! Для заказа у нас разработки и внедрения управленческого учета для Вашей компании достаточно скачать данный файл и заполнить "опросник", находящийся внутри листа "инструкции", после чего сохранить файл и выслать нам. Мы в течение одного рабочего дня вышлем Вам коммерческое предложение на внедрение системы управленческого учета и бюджетирования.

Короче говоря, мы системно наводили порядок в части управленческих и операционных процессов заказчика, внедряли необходимые «правила игры», создавали систему устойчивой преемственности созданной системы, т.е. исключали возможность сбоев при смене персонала, получали от руководства и собственников обратную связь в виде благодарности за то, что теперь в любой момент времени «вся компания, как на ладони» и не нужно проводить бесконечные совещания, чтобы хотя бы что-то понять, не говоря уже о принятии оперативных решений, и удалялись… Кстати, со многими клиентами мы поддерживаем до сих пор связь и видим как у них через многие годы управленческая система, разработанная нами, все также устойчиво и эффективно функционирует.

Позже мы узнали, что то, что мы делаем, оказывается, называется «Управленческий учет» или «внедрение управленческого учета».

Да, ну и ладно – назвали «Управленческим учетом», пусть будет «Управленческий учет». Тогда нам было безразлично, как это называть.

Сегодня к нам также обращаются, но только вопрос задают другой: «Роман, Вы можете поставить у нас на предприятии управленческий учет?».

И вот тут начинаются нюансы. Если раньше все было предельно понятно, а именно основные цели, которые скрывались под словосочетанием «навести порядок», достаточно просто формулировались, например:

-- желаем внедрить такую систему управления бизнесом, чтобы в любой момент получать ответ на вопрос «Где деньги?» - переведем это на более понятный финансовый язык – ну, допустим так: «я выделил три месяца назад коммерческому отделу 10 миллионов рублей оборотного капитала, сегодня они ко мне пришли и просят выплатить им премии, а также выделить им еще 5 миллионов рублей, соответственно я им задаю вопрос: «Ребята, а где предоставленные вам три месяца назад 10 миллионов рублей?». Так вот у собственников компаний обычно есть потребность иметь независимый достоверный источник данных о том, каким образом и во что или на что тратятся, вкладываются, распределяются, с какой скоростью оборачиваются и т.д. их финансовые средства, вложенные в компанию или, что тоже самое, финансовые средства, предоставленные топ-менеджерам в управление.

Или так:

-- желаем в любой момент времени понимать сколько нераспределенной чистой прибыли можем вывести из компании, чтобы не нанести ущерб ее операционной деятельности.

Ну, или совсем по-современному:

-- желаем в режиме онлайн иметь управленческую отчетность, которая на любой текущий момент времени по нажатию кнопки покажет рыночную оценку чистых активов предприятия, а также стоимость компании с точки зрения инвестиционной долгосрочной привлекательности.

Также бывает, что акционеры или инвесторы просто хотят выйти в точку безубыточности, и формулируют свой вопрос примерно так: «Мы несколько лет развивались как междусобойчик и все управлялось в ручном режиме, но за последние два года у нас резко выросли обороты и количество сотрудников, и мы понимаем, что низкая эффективность управления фактически нас оставляет без оборотных средств и операционной прибыли, хотя обороты растут в геометрической прогрессии, из-за чего мы берем кредиты под собственное поручительство в банках, и в целом есть ощущение, что этот пузырь может в скором времени лопнуть, если мы не повысим эффективность системы управления и принятия решений, эффективность операционных процессов, и не выйдем в точку безубыточности, как минимум. За какое время Вы сможете структурировать и поднять эффективность наших управленческих и операционных процессов, чтобы компания вышла в ноль и после начала приносить чистую прибыль?»

Так вот по поводу нюансов – сегодня собственники или топ-менеджеры компаний приходят к нам и начинают рассказывать о планах счетов управленческого учета, о ERP-системах, программном обеспечении, базах данных для сбора первички и т.п. И лишь только после того, как мы просим сформулировать простым языком, что собственно говоря их беспокоит, задавая наводящие вопросы про низкую прозрачность управленческой отчетности, если таковая имеется, про значительные временнЫе и людские затраты, которые уходят на получение той или иной консолидированной информации о состоянии дел в компании для принятия оперативных решений и т.п., мы наконец-таки слышим то, что обычно слышали пятнадцать-двадцать лет назад.

Что поменялось за эти годы? Поменялось то, что происходит вокруг любого продукта, востребованного массовым спросом. Массовый спрос на эффективные системы управления бизнесом возникает сразу, как только появляется хоть какая-нибудь конкуренция. Но технологии эффективного управления никогда не были «коробочным продуктом», который можно было бы серийно производить и потом продавать, как программы бухгалтерского учета. А вот создать продукт под названием «управленческий учет» и продавать его под видом системы управления предприятием – это «Да!» - «Решение!». Пусть это будет в 95% случаев тот же бухучет только «в профиль», но звучит очень красиво и соблазнительно для молодой поросли управленцев: «Внедрив нашу программу управленческого учета Вы сможете принимать более эффективно решения, видеть отклонения факта от плана, формировать бюджет компании и т.д.».

На данный момент из каждых 10-ти наших заказчиков 7-8 приходят и рассказывают о том, как они уже приобрели у какой-нибудь консалтинговой или ИТ-компании программный продукт под названием «управленческий учет и бюджетирование», внедрили систему управленческого учета, но вот только управлять они не стали эффективнее.

В чем же дело? Давайте разбираться. Во-первых, начнем со слова «учет». Если бухгалтерский учет учитывает финансово-хозяйственные операции, то что учитывает управленческий учет? Или сформулируем точнее – что учитывает управленческий учет помимо того, что уже учитывается в бухучете?

Пусть эти вопросы будут оставлены в риторическом формате – не будем отбирать хлеб у наших коллег – и поговорим сразу о том, чем же все-таки должен являться управленческий учет и где его место в информационной системе компании, чтобы его внедрение на предприятии действительно позволило руководству надеяться на повышение эффективности системы управления. А также разберемся в том, чего еще не хватает помимо управленческого учета для того, чтобы слово «эффективность» применительно к процессам управления бизнесом было не только красивым модным словом, а еще и соответствовало ожиданиям собственников и инвесторов по приросту экономической добавленной стоимости предприятия.

Итак, на техническом уровне цель системы управленческого учета состоит в том, чтобы для каждого действия и каждой операции в рамках функционирования компании учитывать источник финансирования этого действия или этой операции. Таким образом, если система контроля в рамках общего процесса управления предприятием заблаговременно отслеживает операции и действия на предмет наличия источников финансирования как в прошлом, так и в будущем (здесь как раз-таки и появляется потребность в бюджетировании), которые полностью покрывают расходы, связанные с реализацией таких операций и действий, т.е. еще до того, как произвести ту или иную финансово-хозяйственную операцию, в компании действует система оперативной блокировки операций, необеспеченных доходом, то система «управления экономической добавленной стоимостью» становится реально действующей на практике системой, а не просто красивой замысловатой фразой.

Чуть ниже мы разберем подробнее сказанное выше на конкретных примерах, а сейчас продолжим далее кратко формулировать ключевые требования к системе управленческого учета и отчетности в целом. Также ниже для полноты описания мы разберем подробно и по отдельности все необходимые и достаточные компоненты (модули) управленческого учета, такие как бюджетирование, регламентация бизнес-процессов, система оперативного контроля за экономической целесообразностью, система контроля за операционной и финансовой эффективностью бизнес-процессов по модели «точно-в-срок и в-полном-объеме» (On-Time-In-Full), методология управленческого учета и система оперативной управленческой отчетности. Все описание будем снабжать наглядными примерами с использованием файла с финмоделью управленческого учета и бюджетирования, выложенного для скачивания в начале этой статьи.

Система управленческого учета носит процессный характер, это означает, что все операции, которые учитываются в системе, разделяются на два типа: закрывающие и продолжающие бизнес-процесс.

Закрывающие бизнес-процесс операции учитываются практически также, как в бухгалтерском учете, - учли и все, т.е. сделали запись в системе учета и «забыли» о ней. Причем закрывающие операции в свою очередь разделяются еще на два типа: закрывающие продажу и фиксирующие чистый убыток. Например, заказчик произвел окончательный расчет в полном объеме и точно в прописанный по договору срок за ранее проданную ему продукцию, причем у нашего предприятия в рамках данной продажи все расчеты также закрыты с поставщиками и подрядчиками и нет никаких обязательств ни перед кем, в том числе ни с персоналом, ни с бюджетом по налогам, в рамках реализации этой продукции, тем самым структура управленческого баланса в разрезе этого договора будет иметь следующий вид: в активах денежные средства в размере чистой прибыли, полученной в ходе реализации рассматриваемого договора, а в пассивах сама чистая прибыль. Это учет операций, закрывающих продажу. Соответственно учет операций отмены заказа на некотором этапе приводит к аналогичной структуре управленческого баланса в разрезе такой несостоявшейся продажи, только как в активах, так и в пассивах стоят отрицательные значения показателей финансового потока и изменения чистой прибыли. Это учет операций, фиксирующих чистый убыток.

Большинство же операции управленческого учета – это продолжающие бизнес-процесс операции, которые должны учитываться совсем по иному принципу, нежели принципы бухгалтерского учета, а именно сам факт учета каждой продолжающей операции должен сигнализировать соответствующим ответственным лицам необходимость действовать далее для проведения следующей операции, согласно утвержденного бизнес-процесса, причем в сроки, соответствующие регламенту данного бизнес-процесса.

То есть главное отличие управленческого учета от бухгалтерского состоит в том, что сам факт учета в рамках процесса управленческого учета безотлагательно должен инициировать или запускать следующий этап операционного или управленческого процесса, который по завершении учитывается опять же в системе управленческого учета и побуждает запуск очередного этапа и так далее пока учетный процесс не доберется до закрывающих бизнес-процесс операций. Такой подход естественно служит главной цели повышения эффективности бизнеса – максимизации оборачиваемости.

Таким образом, если в рамках бухгалтерского учета бухгалтер может себе позволить накапливать неделями стопки первичных документов на своем столе, а потом сидеть неделю-две после окончания периода, и делать проводки, чтобы собрать отчетность, закрывающую период, то система управленческого учета не позволяет так вольяжно себя вести. Кстати, здесь сосредоточена одна из проблем, с которой к нам приходят собственники компаний – управленческая отчетность собирается долго и принимать эффективные решения в такой вялой динамике просто не представляется возможным, поскольку влиять на ситуацию, которая произошла несколько недель назад нельзя, а можно только постфактум кого-нибудь уволить или лишить премий, размер которых обычно существенно меньше, чем тот урон, который наносится компании в результате безответственного отношения, не выявленного своевременно из-за плохо работающей системы управленческого контроля.

Например, мы обычно при внедрении системы управленческого учета на предприятиях наших клиентов закладываем в процесс учета следующий принцип или требование:

- за один час до начала каждого рабочего дня все операции, информация о которых стала известна компании за последние 24 часа, должны быть учтены в системе управленческого учета и отражены в итоговых управленческих отчетах.

Поэтому наши клиенты никогда не ждут «закрытия» месяца или квартала – они просто на следующий день после последнего дня периода или даже внутри периода в рабочем порядке получают отчетность о результатах, в том числе прогнозных, за этот период, после чего оперативно принимают соответствующие решения и идут дальше. Обычно при таком подходе количество совещаний, связанных с операционной деятельностью, сокращается в разы – необходимость в них просто исчезает, и руководство может более тщательно сосредоточиться на обсуждении и принятии стратегических решений.

Следующая принципиальная специфика управленческого учета состоит в том, что учет той или иной операции всегда приводит к смене статуса учетного процесса или какой-либо учетной единицы в зависимости от управленческой структуры. А для всех возможных статусов в компаниях, заботящихся о своей эффективности, обычно в регламентных документах прописаны целевые максимальные сроки пребывания того или иного процесса или объекта управления в каждом статусе. Соответственно управленческий учет обязан учитывать все случаи нарушения регламентов и оперативно сигнализировать об этом ответственным руководителям. Именно таким образом обычно устроен процесс оперативного реагирования и принятия оперативных решений при отклонениях факта от плана.

    Подытожим сказанное выше. Получается, что ключевыми целями управленческого учета являются:

1.      Контролировать экономическую целесообразность каждого действия и каждой операции еще до того, как они будут осуществлены и путь назад будет закрыт. Тем самым достигается максимальная экономическая эффективность.

2.      После учета одной операции моментально инициировать и сигнализировать о необходимости осуществления очередной операции в рамках бизнес-процесса. Тем самым достигается максимальная оборачиваемость бизнеса или максимальная операционная и финансовая эффективность.

Для достижения первой цели обычно в компаниях внедряют систему бюджетирования. А для достижения второй цели внедряют систему OTIF-регламентов и OTIF-контроля.

Соответственно система управления предприятием в части системы принятия решений функционирует по следующей схеме: если кем-либо инициируется действие или операция, необеспеченные финансовым покрытием, то производится корректировка Бюджета компании, и, если вследствие такой корректировки руководство получает уверенность в экономической целесообразности того выходящего за рамки Бюджета действия, которое предлагает инициатор, то ему (действию) дают зеленый свет, а иначе блокируют.

С точки зрения второй из указанных выше целей управленческого учета система принятия решений действует по принципу: если после окончания одного действия, факт завершения которого был учтен в системе управленческого учета, факт завершения очередного действия не был учтен в регламентное время в учетной системе, то считается, что регламент бизнес-процесса нарушен и это незамедлительно выносится в оперативную управленческую отчетность непосредственного руководителя того сотрудника, который ответственен за данный этап бизнес-процесса. Далее производится «разбор полетов», выделяется время на исправление ошибок и ввода бизнес-процесса в рамки регламента.

Если все происходящее в компании укладывается в рамки утвержденного Бюджета и в рамки утвержденных регламентов бизнес-процессов, то это значит, что руководством все необходимые принципиальные решения приняты заблаговременно и являются правильными, сотрудники обучены и ответственны, и компания спокойно по плану идет в точности к поставленным целям.

Обратим здесь внимание на один принципиально важный момент в различиях бухгалтерского и управленческого учета – для эффективной системы управленческого учета не нужны планы счетов, проводки и прочие атрибуты бухгалтерского учета – ниже мы это наглядно покажем. А для наших читателей, особенно для тех, кто всерьез задумался о внедрении в своей компании системы управленческого учета, скажем сразу, что в 90% случаев, где предлагают внедрить управленческий учет и одновременно Вам рассказывают о плане счетов и проводках, можете сразу понимать, что Вам предлагают еще раз купить бухгалтерский учет только в несколько раз дороже, и ни о какой эффективности управления там речи идти не может – это обычно предлагают те, кто вообще далек от понимания, что такое управление предприятием и бизнесом.

Теперь, как мы и обещали, вернемся к более подробному обсуждению нашего утверждения о том, что управленческий учет в первую очередь предназначен для учета источников финансирования каждого действия и каждой операции в рамках коммерческих затей, стартапов, проектов, предприятий, компаний и организаций.

Обратимся к истокам. Когда тот или иной деятель (инициатор проекта, предприниматель, бизнесмен, инвестор, собственник предприятия и т.п.) собирается осуществить какое-либо действие или финансово-хозяйственную операцию в рамках коммерческой деятельности, то он или она принимает решение о совершении этого деяния в первую очередь основываясь на том, каковой видится вероятность как минимум возврата, а лучше приумножения вложенных средств или расходов, потраченных на данную операцию.

То есть при коммерческом подходе к делу, если мы решили заехать в деревню и купить мешок картошки за 100 рублей с целью перепродать его за 200 в городе, то нам как минимум необходимо быть уверенными, что в городе за мешок картошки вполне себе реально получить 200 рублей, а также мы должны быть уверены, что сможем это физически сделать раньше того, как вся наша картошка сгниет.

Так вот в бухгалтерском учете при покупке мешка картошки в деревне будет отражена только операция покупки, а в управленческом учете сначала будет учтена плановая операция в рамках бюджета продаж о реализации мешка картошки в городе по цене в 200 рублей, и лишь только после этого система позволит произвести операцию покупки картошки в деревне за 100 руб.

Таким образом, система управленческого учета заведомо не должна позволять производить компании экономически необеспеченные или, проще говоря, заведомо убыточные операции.

Вот где зарождается корень потребности в бюджетировании.


Продолжение следует