Управленческий учёт

на предыдущую страницу - к расчету точки безубыточности

Уважаемые читатели! Представленная Вашему вниманию статья посвящена управленческому учету и является довольно-таки объемной и разноплановой по содержанию, поэтому мы уверены, что каждый из Вас в ней найдет то, что привлечет внимание с одной стороны и наверняка то, что заставит Вас покритиковать автора с другой. В любом случае эта статья не оставит никого равнодушным. Приятного чтения.

Отметим, что ниже в синей рамке можно скачать (естественно бесплатно по прямой ссылке на файл) реально действующую финмодель бюджетирования и ведения управленческого учета в Excel для любого типа компании. Далее в статье будет дано краткое описание работы с этим файлом - так сказать, инструкция по организации управленческого учета в EXCEL.

Итак поговорим про управленческий учет. В конце 90-ых и начале 2000-ных годов к нам приходили люди, которые умудрились «поднять» за достаточно короткий срок бизнес с годовыми оборотами в несколько миллиардов рублей, и задавали один вопрос: «Роман, Вы можете навести у нас порядок?».

Обычно мы отвечали, что сможем «навести порядок», после чего «наводили порядок», жали друг другу руки и приступали к новому проекту по «наведению порядка» - мы никогда не «подсаживали клиентов» на финансовую зависимость от нас через различные "абонентские платы", "продления лицензий", "сопровождения", "поддержки" и прочие уловки, чтобы «бесконечно доить клиента».

  Наш экскурс в тайны управленческого учета сопровождается, как всегда, примером реально действующей модели управленческого учета, которую мы реализовали в виде нижеследующего EXCEL-файла (в синей рамке), который в свою очередь можно использовать в качестве техзадания для внедрения системы управленческого учета на Вашем предприятии для любой корпоративной ERP-системы: 

СКАЧАТЬ фин модель управленческого учета и бюджетирования 
Если что-то не будет понятно, то звоните, пишите...

Короче говоря, мы системно наводили порядок в части управленческих и операционных процессов заказчика, внедряли необходимые «правила игры», создавали систему устойчивой преемственности созданной системы, т.е. исключали возможность сбоев при смене персонала, получали от руководства и собственников обратную связь в виде благодарности за то, что теперь в любой момент времени «вся компания, как на ладони» и не нужно проводить бесконечные совещания, чтобы хотя бы что-то понять, не говоря уже о принятии оперативных решений, и удалялись… Кстати, со многими клиентами мы поддерживаем до сих пор связь и видим как у них через многие годы управленческая система, разработанная нами, все также устойчиво и эффективно функционирует.

Позже мы узнали, что то, что мы делаем, оказывается, называется «Управленческий учет» или «внедрение управленческого учета».

Да, ну и ладно – назвали «Управленческим учетом», пусть будет «Управленческий учет». Тогда нам было безразлично, как это называть.

Сегодня (это уже через 15-20 лет!) к нам также обращаются, но только вопрос задают другой: «Роман, Вы можете поставить у нас на предприятии управленческий учет?».

И вот тут начинаются нюансы. Если раньше все было предельно понятно, а именно основные цели, которые скрывались под словосочетанием «навести порядок», достаточно просто формулировались, например:

- желаем внедрить такую систему управления бизнесом, чтобы в любой момент получать ответ на вопрос «Где деньги?» - переведем это на более понятный финансовый язык – ну, допустим так: «я выделил три месяца назад коммерческому отделу 10 миллионов рублей оборотного капитала, сегодня они ко мне пришли и просят выплатить им премии, а также выделить им еще 5 миллионов рублей, соответственно я им задаю вопрос: «Ребята, а где предоставленные вам три месяца назад 10 миллионов рублей?». Так вот у собственников компаний обычно есть потребность иметь независимый достоверный источник данных о том, каким образом и во что или на что тратятся, вкладываются, распределяются, с какой скоростью оборачиваются и т.д. их финансовые средства, вложенные в компанию или, что тоже самое, финансовые средства, предоставленные топ-менеджерам в управление.

Или так:

- желаем в любой момент времени понимать сколько нераспределенной чистой прибыли можем вывести из компании, чтобы не нанести ущерб ее операционной деятельности.

Ну, или совсем по-современному:

- желаем в режиме онлайн иметь управленческую отчетность, которая на любой текущий момент времени по нажатию кнопки помимо классических и что самое важное достоверных трех форм управленческой отчетности (PL, CF, BS) покажет или рассчитает корректно рыночную оценку чистых активов предприятия, а также стоимость компании с точки зрения инвестиционной долгосрочной привлекательности.

Также бывает, что акционеры или инвесторы просто хотят выйти в точку безубыточности, и формулируют свой вопрос примерно так: «Мы несколько лет развивались как междусобойчик и все управлялось в ручном режиме, но за последние два года у нас резко выросли обороты и количество сотрудников, и мы понимаем, что низкая эффективность управления фактически нас оставляет без оборотных средств и операционной прибыли, хотя обороты растут в геометрической прогрессии, из-за чего мы берем кредиты под собственное поручительство в банках, и в целом есть ощущение, что этот пузырь может в скором времени лопнуть, если мы не повысим эффективность системы управления и принятия решений, эффективность операционных процессов, и не выйдем в точку безубыточности, как минимум. За какое время Вы сможете структурировать и поднять эффективность наших управленческих и операционных процессов, чтобы компания вышла в ноль и после начала приносить чистую прибыль?»

Так вот по поводу нюансов – сегодня в большинстве своем молодые собственники или топ-менеджеры компаний приходят к нам и начинают рассказывать о планах счетов управленческого учета, о ERP-системах, программном обеспечении, базах данных для сбора первички и т.п. И лишь только после того, как мы просим сформулировать простым языком, что собственно говоря их беспокоит, задавая наводящие вопросы про низкую прозрачность управленческой отчетности, если таковая имеется, про значительные временнЫе и людские затраты, которые уходят на получение той или иной консолидированной информации о состоянии дел в компании для принятия оперативных решений и т.п., мы наконец-таки слышим то, что обычно слышали пятнадцать-двадцать лет назад.

Что поменялось за эти годы? Поменялось то, что происходит вокруг любого продукта, востребованного массовым спросом. Массовый спрос на эффективные системы управления бизнесом возникает сразу, как только появляется хоть какая-нибудь конкуренция, которая очевидно стала появляться в нашей стране в период 2000-2008гг. Но технологии эффективного управления никогда не были «коробочным продуктом», который можно было бы серийно производить и потом продавать, как программы бухгалтерского учета. А вот создать продукт под названием «управленческий учет» и продавать его под видом системы управления предприятием – это «Да!» - «Решение!». Пусть это будет в 95% случаев тот же бухучет только «в профиль», но звучит очень красиво и соблазнительно для молодой поросли управленцев: «Внедрив нашу программу управленческого учета Вы сможете принимать более эффективно решения, видеть отклонения факта от плана, формировать бюджет компании и т.д. и т.п.» - а потом оказывается, что владельцу компании это не нужно было. А что нужно-то в итоге?

На данный момент из каждых 10-ти наших заказчиков 7-8 приходят и рассказывают о том, как они уже приобрели у какой-нибудь консалтинговой или ИТ-компании программный продукт под названием «управленческий учет и бюджетирование», внедрили систему управленческого учета, но вот только управлять они не стали эффективнее.

В чем же дело? Давайте разбираться. Во-первых, начнем со слова «учет». Если бухгалтерский учет учитывает финансово-хозяйственные операции, оформленные надлежащим образом в соответствии с требованиями ПБУ и прочих нормативных регулирующих актов, то что учитывает или должен учитывать управленческий учет? Сформулируем точнее – что должен учитывать управленческий учет помимо того, что уже учитывается в бухучете?

Если набрать в поисковике такие словосочетания, как, например, "финансовая модель" или "управленческий учет", то Вы прочитаете на многочисленных сайтах наших коллег о том, что "жить без управленческого учета" или без "финансовой модели Вашего бизнеса" невозможно, нереально, нельзя, неправильно и т.д.

Это не так. Бизнес и владелец предприятия абсолютно спокойно могут существовать без управленческого учета и финансовой модели и быть вполне себе эффективными. Поэтому прежде чем принимать решение о внедрении в Вашей компании управленческого учета, крепко задумайтесь о том, что в Вашей уже существующей и Вами созданной системе управления не в порядке? 

Пусть эти вопросы будут оставлены в риторическом формате – не будем отбирать хлеб у наших коллег – и поговорим сразу о том, чем же все-таки должен являться управленческий учет и где его место в информационной системе компании, чтобы его внедрение на предприятии действительно позволило руководству надеяться на повышение эффективности системы управления. А также разберемся в том, чего еще не хватает помимо управленческого учета для того, чтобы слово «эффективность» применительно к процессам управления бизнесом было не только красивым модным словом, а еще и соответствовало ожиданиям собственников и инвесторов по приросту экономической добавленной стоимости предприятия.

Итак, на техническом уровне цель системы управленческого учета состоит в том, чтобы для каждого действия и каждой операции в рамках функционирования компании учитывать источник финансирования этого действия или этой операции. Таким образом, если система контроля в рамках общего процесса управления предприятием заблаговременно отслеживает операции и действия на предмет наличия источников финансирования как в прошлом, так и в будущем (здесь как раз-таки и появляется потребность в бюджетировании), которые полностью покрывают расходы, связанные с реализацией таких операций и действий, т.е. еще до того, как произвести ту или иную финансово-хозяйственную операцию, в компании действует система оперативной блокировки операций, необеспеченных доходом, то система «управления экономической добавленной стоимостью» становится реально действующей на практике системой, а не просто красивой замысловатой фразой.

Чуть ниже мы разберем подробнее сказанное выше на конкретных примерах, а сейчас продолжим далее кратко формулировать ключевые требования к системе управленческого учета и отчетности в целом. Также ниже для полноты описания мы разберем подробно и по отдельности все необходимые и достаточные компоненты (модули) управленческого учета, такие как бюджетирование, регламентация бизнес-процессов, система оперативного контроля за экономической целесообразностью, система контроля за операционной и финансовой эффективностью бизнес-процессов по модели «точно-в-срок и в-полном-объеме» (On-Time-In-Full), методология управленческого учета и система оперативной управленческой отчетности. Все описание будем снабжать наглядными примерами с использованием файла с финмоделью управленческого учета и бюджетирования, выложенного для скачивания в начале этой статьи.

Система управленческого учета носит процессный характер, это означает, что все операции, которые учитываются в системе, разделяются на два типа: закрывающие и продолжающие бизнес-процесс.

Закрывающие бизнес-процесс операции учитываются практически также, как в бухгалтерском учете, - учли и все, т.е. сделали запись в системе учета и «забыли» о ней. Причем закрывающие операции в свою очередь разделяются еще на два типа: закрывающие продажу и фиксирующие чистый убыток. Например, заказчик произвел окончательный расчет в полном объеме и точно в прописанный по договору срок за ранее проданную ему продукцию, причем у нашего предприятия в рамках данной продажи все расчеты также закрыты с поставщиками и подрядчиками и нет никаких обязательств ни перед кем, в том числе ни с персоналом, ни с бюджетом по налогам, в рамках реализации этой продукции, тем самым структура управленческого баланса в разрезе этого договора будет иметь следующий вид: в активах денежные средства в размере чистой прибыли, полученной в ходе реализации рассматриваемого договора, а в пассивах сама чистая прибыль. Это учет операций, закрывающих продажу. Соответственно учет операций отмены заказа на некотором этапе приводит к аналогичной структуре управленческого баланса в разрезе такой несостоявшейся продажи, только как в активах, так и в пассивах стоят отрицательные значения показателей финансового потока и изменения чистой прибыли. Это учет операций, фиксирующих чистый убыток.

Большинство же операции управленческого учета – это продолжающие бизнес-процесс операции, которые должны учитываться совсем по иному принципу, нежели принципы бухгалтерского учета, а именно сам факт учета каждой продолжающей операции должен сигнализировать соответствующим ответственным лицам необходимость действовать далее для проведения следующей операции, согласно утвержденного бизнес-процесса, причем в сроки, соответствующие регламенту данного бизнес-процесса.

То есть главное отличие управленческого учета от бухгалтерского состоит в том, что сам факт учета в рамках процесса управленческого учета безотлагательно должен инициировать или запускать следующий этап операционного или управленческого процесса, который по завершении учитывается опять же в системе управленческого учета и побуждает запуск очередного этапа и так далее пока учетный процесс не доберется до закрывающих бизнес-процесс операций. Такой подход естественно служит главной цели повышения эффективности бизнеса – максимизации оборачиваемости.

Таким образом, если в рамках бухгалтерского учета бухгалтер может себе позволить накапливать неделями стопки первичных документов на своем столе, а потом сидеть неделю-две после окончания периода, и делать проводки, чтобы собрать отчетность, закрывающую период, то система управленческого учета не позволяет так вольяжно себя вести. Кстати, здесь сосредоточена одна из проблем, с которой к нам приходят собственники компаний – управленческая отчетность собирается долго и принимать эффективные решения в такой вялой динамике просто не представляется возможным, поскольку влиять на ситуацию, которая произошла несколько недель назад нельзя, а можно только постфактум кого-нибудь уволить или лишить премий, размер которых обычно существенно меньше, чем тот урон, который наносится компании в результате безответственного отношения, не выявленного своевременно из-за плохо работающей системы управленческого контроля.

Например, мы обычно при внедрении системы управленческого учета на предприятиях наших клиентов закладываем в процесс учета следующий принцип или требование:

- за один час до начала каждого рабочего дня все операции, информация о которых стала известна компании за последние 24 часа, должны быть учтены в системе управленческого учета и отражены в итоговых управленческих отчетах.

Поэтому наши клиенты никогда не ждут «закрытия» месяца или квартала – они просто на следующий день после последнего дня периода или даже внутри периода в рабочем порядке получают отчетность о результатах, в том числе прогнозных, за этот период, после чего оперативно принимают соответствующие решения и идут дальше. Обычно при таком подходе количество совещаний, связанных с операционной деятельностью, сокращается в разы – необходимость в них просто исчезает, и руководство может более тщательно сосредоточиться на обсуждении и принятии стратегических решений.

Следующая принципиальная специфика управленческого учета состоит в том, что учет той или иной операции всегда приводит к смене статуса учетного процесса или какой-либо учетной единицы в зависимости от управленческой структуры. А для всех возможных статусов в компаниях, заботящихся о своей эффективности, обычно в регламентных документах прописаны целевые максимальные сроки пребывания того или иного процесса или объекта управления в каждом статусе. Соответственно управленческий учет обязан учитывать все случаи нарушения регламентов и оперативно сигнализировать об этом ответственным руководителям. Именно таким образом обычно устроен процесс оперативного реагирования и принятия оперативных решений при отклонениях факта от плана.

Ну, а на уровне финансовой отчетности или точнее методологии формирования финансовой отчетности бухгалтерский учет отличается от управленческого учета ровно в том, что бухгалтерский учет разрывает «экономические нити», связывающие начало бизнес-процесса (например, приобретение сырья и материалов, т.е. расчеты с поставщиками и подрядчиками) с его завершением (например, реализация продукции и поступление выручки на расчетный счет предприятия). В результате чего суть финансовой отчетности, построенной по бухгалтерским принципам ведения учета, состоит в расчете всевозможных сальдо на одном конце экономических взаимосвязей и независимо на другом конце – ниже мы еще вернемся к этому утверждению, иллюстрируя его на конкретных примерах – что никак не может отражать, а в большинстве случаев просто-напросто искажает, реальную экономику.

Управленческий же учет направлен на связывание всех учтенных характеристик вдоль всего финансово-экономического процесса увеличения добавленной стоимости (если совсем просто, то «от закупки до продажи») или ее потери (фиксация чистого убытка), результатом чего является по форме та же финансовая отчетность, что и при бухгалтерском учете, но по содержанию принципиально отличающаяся в разрезе временнЫх периодов, а также некоторых статей доходов и расходов. Финансовая отчетность, построенная на принципах управленческого учета, описанных выше, формирует достоверную картину о состоянии экономики предприятия, и позволяет в свою очередь получателю такой управленческой отчетности, например, руководителю или собственнику компании, которая на самом деле существенно шире, чем просто финансовая ее часть, принимать наиболее эффективные и оперативные решения.

Но все это возможно при одном условии, если на предприятии действительно построена такая система управленческого учета, которая способна корректно «собирать» всю необходимую информацию по цепочкам увеличения добавленной стоимости для отражения достоверного финансово-экономического состояния как в разрезе каждой конкретной цепочки, так и по сумме подобных цепочек в целом, отражая всю экономику компании или холдинга в консолидированном виде.

    Подытожим сказанное выше. Получается, что ключевыми целями управленческого учета являются:

1.      Контролировать экономическую целесообразность каждого действия и каждой операции еще до того, как они будут осуществлены и путь назад будет закрыт. Тем самым достигается максимальная экономическая эффективность.

2.      После учета одной операции моментально инициировать и сигнализировать о необходимости осуществления очередной операции в рамках бизнес-процесса. Тем самым достигается максимальная оборачиваемость бизнеса или максимальная операционная и финансовая эффективность.

3. Проводить управленческий учет вдоль всего бизнес-процесса накопления и фиксирования добавленной стоимости во имя отражения в оперативной регулярной управленческой отчетности как реального текущего состояния экономики предприятия в целом, так и оперативной «сигнализации» для руководителей о тех или иных «сбоях» от запланированного пути развития с указанием конкретных участков и ответственных в рамках организационной структуры компании и ее ключевых бизнес-процессов. Что позволит своевременно принимать наиболее эффективные решения.

Для достижения первой цели обычно в компаниях внедряют систему бюджетирования. А для достижения второй цели внедряют систему OTIF-регламентов и OTIF-контроля. Третий пункт достигается путем организации соответствующей системы управленческой отчетности в компании.

Итак система управления предприятием в части системы принятия решений функционирует по следующей схеме: если кем-либо инициируется действие или операция, необеспеченные финансовым покрытием, то производится корректировка Бюджета компании, и, если вследствие такой корректировки руководство получает уверенность в экономической целесообразности того выходящего за рамки Бюджета действия, которое предлагает инициатор, то ему (действию) дают зеленый свет, а иначе блокируют.

С точки зрения второй из указанных выше целей управленческого учета система принятия решений действует по принципу: если после окончания одного действия, факт завершения которого был учтен в системе управленческого учета, факт завершения очередного действия не был учтен в регламентное время в учетной системе, то считается, что регламент бизнес-процесса нарушен и это незамедлительно выносится в оперативную управленческую отчетность непосредственного руководителя того сотрудника, который ответственен за данный этап бизнес-процесса. Далее производится «разбор полетов», выделяется время на исправление ошибок и ввода бизнес-процесса в рамки регламента.

Если все происходящее в компании укладывается в рамки утвержденного Бюджета и в рамки утвержденных регламентов бизнес-процессов, то это значит, что руководством все необходимые принципиальные решения приняты заблаговременно и являются правильными, сотрудники обучены и ответственны, и компания спокойно по плану идет в точности к поставленным целям.

Обратим здесь внимание на один принципиально важный момент в различиях бухгалтерского и управленческого учета – для эффективной системы управленческого учета не нужны планы счетов, проводки и прочие атрибуты бухгалтерского учета – ниже мы это наглядно покажем. А для наших читателей, особенно для тех, кто всерьез задумался о внедрении в своей компании системы управленческого учета, скажем сразу, что в 90% случаев, где предлагают внедрить управленческий учет и одновременно Вам рассказывают о плане счетов и проводках, можете сразу понимать, что Вам предлагают еще раз купить бухгалтерский учет только в несколько раз дороже, и ни о какой эффективности управления там речи идти не может – это обычно предлагают те, кто вообще далек от понимания, что такое управление предприятием и бизнесом.

Теперь, как мы и обещали, вернемся к более подробному обсуждению нашего утверждения о том, что управленческий учет в первую очередь предназначен для учета источников финансирования каждого действия и каждой операции в рамках коммерческих затей, стартапов, проектов, предприятий, компаний и организаций.

Обратимся к истокам. Когда тот или иной деятель (инициатор проекта, предприниматель, бизнесмен, инвестор, собственник предприятия и т.п.) собирается осуществить какое-либо действие или финансово-хозяйственную операцию в рамках коммерческой деятельности, то он или она принимает решение о совершении этого деяния в первую очередь основываясь на том, каковой видится вероятность как минимум возврата, а лучше приумножения вложенных средств или расходов, потраченных на данную операцию.

То есть при коммерческом подходе к делу, если мы решили заехать в деревню и купить мешок картошки за 100 рублей с целью перепродать его за 200 в городе, то нам как минимум необходимо быть уверенными, что в городе за мешок картошки вполне себе реально получить 200 рублей, а также мы должны быть уверены, что сможем это физически сделать раньше того, как вся наша картошка сгниет.

Так вот в бухгалтерском учете при покупке мешка картошки в деревне будет отражена только операция покупки, а в управленческом учете сначала будет учтена плановая операция в рамках бюджета продаж о реализации мешка картошки в городе по цене в 200 рублей, и лишь только после этого система позволит произвести операцию покупки картошки в деревне за 100 руб.

Таким образом, система управленческого учета заведомо не должна позволять производить компании экономически необеспеченные или, проще говоря, заведомо убыточные операции.

Вот где зарождается корень потребности в бюджетировании в рамках общей системы управленческого учета и отчетности.

Теперь еще несколько лирических отступлений, в общем-то имеющих принципиальное значение для системы управления предприятием в целом. А что, собственно говоря, мы понимаем под эффективным управлением? Что эффективнее: купили за 100 и продали через неделю за 110 или купили за 100 и продали через месяц за 140? Если для удобства расчетов предположить, что в месяце 4 недели, то для первой конструкции у нас приумножение оборотных средств происходит еженедельно с мультипликатором

(1 + 10%),

т.е. к концу месяца, через 4 недели, мультипликатор будет равен

(1 + 10%)^4 = 1 + 46,41%.

Таким образом, математически мы делаем вывод, что бизнес с оборачиваемостью в одну неделю и рентабельностью 10% за один оборот эффективнее, чем бизнес с оборачиваемостью в один месяц и рентабельностью 40% за один оборот, поскольку

46,41% > 40%.

Теперь взглянем на все это с точки зрения отчета о прибылях и убытках, построенного и в том и в другом случае на периоде в один месяц.

В первом случае получаем:

Выручка = 510,51 = 110+121+133,1+146,41

Себестоимость = 464,1 = 100+110+121+133,1

Прибыль = 46,41

Рентабельность продаж = 9,1% = 46,41 / 510,51

Во втором случае:

Выручка = 140

Себестоимость = 100

Прибыль = 40

Рентабельность продаж = 28,6% = 40 / 140

При таком взгляде на эффективность имеем результат полностью противоположный: теперь у нас второй проект стал существенно эффективнее первого.

Конечно же тут сразу возникает вопрос к смыслу таких фраз как «более эффективное управление», «принятие более эффективных решений» и т.п. А с учетом того, что когда мы видим обычный классический отчет о прибылях и убытках, построенный по функциональному бухгалтерскому принципу учета, то мы вообще понятия не имеем «откуда к нам прилетела себестоимость», т.е. сколько времени то, что нами было продано или то из чего это проданное было создано в рамках нашего производственного процесса, лежало на балансе? А ведь обычно мы все это уже и оплатили когда-то ранее…

Так вот если мы себестоимостную составляющую нашей выручки по факту оплатили значительно ранее, чем начало того периода, за который сформирован отчет о финансовом результате (это «новое» название хорошо нам известного отчета о прибылях и убытках), то естественно эффективность бизнеса, рассчитанная по такому отчету, еще раз отметим, по такому отчету, который сформирован по принципам классического оборотно-сальдового бухгалтерского учета, мягко говоря, не соответствует действительности с точки зрения отражения экономики.

Поясним то, что мы имеем здесь ввиду на примере организации системы управленческого учета, которая позволяет видеть достоверную картину экономики нашего бизнеса, а также отвечать на вопросы о том, где деньги и какова эффективность использования оборотного капитала.

И начнем мы с простых конструкций, чтобы определиться с понятием экономика. Что мы понимаем под словосочетанием экономика предприятия или бизнеса?

Рассмотрим конструкцию, так называемого нами, «кванта экономики», которая представляет собой нижеследующий вектор:

 Конструкция бизнес-проекта в виде кванта экономики

Читается это так: в дату date-1 были затрачены средства в размере Costs на реализацию некоторого заранее спланированного бизнес-проекта, который завершился в дату date-2 получением дохода в размере Sales, причем финансово-экономическими результатами этого бизнес-проекта, характеризующими его эффективность, являются

прибыль в размере Profit = SalesCosts;

период оборачиваемости Cycle = date-2date-1;

рентабельность вложенных средств ROI = Profit / Costs %;

внутренняя норма доходности или что тоже самое

эффективная рентабельность IRR = ( 1 + ROI ) ^ ( N / Cycle ) – 1,

где N – это период нормирования, например, год, квартал или месяц – соответственно если периоды оборачиваемости считаем в количестве дней, то в качестве N берется 365, 90 или 30 дней.

Разберем то, что мы здесь пытаемся изобразить на конкретных примерах.

Пожалуй, наиболее распространенным примером простейшего бизнес-проекта является покупка и дальнейшая перепродажа товара (готового продукта). Допустим, мы покупаем 10 сентября 2020г. за 1000 каких-нибудь денежных единиц некий товар X и потом перепродаем его 20 октября 2020г. за 1200. В этом случае наш квант экономики выглядит так:

Квант экономики торговли

С точки зрения управленческого учета мы сделали две записи, в нашей учетной системе, отражающие две финансово-хозяйственные операции, а именно операцию покупки товара в сентябре за 1000 и операцию продажи этого же товара за 1200. Другими словами, учетная функция нашей управленческой системы сработала, отразив эти операции в виде левого и правого конца нашего вектора с "квантом экономики" - назовем их начальным состоянием и конечным состоянием кванта экономики, ну или нашего бизнес-проекта (кому как больше нравится). 

Далее нам необходимо сформировать управленческую отчетность, т.е. реализовать отчетную функцию нашей системы управленческого учета.

Как известно, любая система управленческого учета обязана, как минимум, автоматически формировать три классические формы финансовой отчетности:

отчет о прибылях и убытках (отчет о финансовых результатах), который часто обозначают через P&L или просто PL (Profits and Losses);

отчет о движении денежных средств (отчет о финансовых потоках), который часто обозначают через CF (Cash Flow);

баланс (управленческий баланс) – обозначают через BS – от английского Balance Sheet (балансовый лист).

В качестве отчетных периодов, за которые будем строить указанные выше управленческие отчеты, возьмем два месяца – сентябрь и октябрь 2020г.

Также нам необходимо определиться с операциями покупки и продажи – какие у нас тут возникают варианты? Начнем с самого простого, когда и покупка, и продажа нашего товара совершаются на условиях оплаты «по факту передачи товара», т.е. на утро 10.09.20г. у нас на счету есть в наличии 1000 денежных единиц, и мы в течение этого дня получаем в собственность товар X по цене 1000 и оплачиваем его, переводя на счет продавца 1000 со своего расчетного счета, а соответственно днем 20.10.20г. мы производим аналогичные операции с покупателем, передавая ему товар X, но уже по цене 1200, и получая от него эти деньги себе на расчетный счет.

В таком случае в рамках нашей системы управленческого учета три формы финансовой управленческой отчетности будут иметь следующий вид:

Отображение в управленческой финансовой отчетности простейших операций покупки и продажи товара

Прямоугольные зоны, выделенные желтым цветом, – это начальный и конечный управленческий баланс нашего «бизнес-проекта» – и в целом здесь пока что следует обратить внимание только на то, что структуры этих балансов одинаковы – деньги против капитала, причем если проект наш оказался прибыльным, то в конечном балансе денег и соответственно капитала становится больше (в нашем примере именно так), ну а если же проект убыточен, то – меньше.

Отметим также, что отчет PL за сентябрь нулевой, хотя, на первый взгляд, мы и выполняли затратные операции, но приобретение товара для дальнейшей перепродажи не отражается ни в какой расходной части отчета о прибылях и убытках. Это конечно же прекрасно понятно любому бухгалтеру, но вот для управленцев, которые часто далеки от правил финансового учета, бывает не просто «переварить» этот момент, поскольку они обычно мыслят либо в терминах отчета о прибылях и убытках, либо в терминах отчета о движении денежных средств, и «стараются увидеть» покупку товара в отчете P&L. В результате чего автору не раз приходилось сталкиваться с таким вопросом управленцев: «Не задваивается ли операция покупки в P&L, поскольку сначала в одном периоде мы ее учитываем, как затраты, а потом, как себестоимость?».

Коллеги, ничего там не задваивается! Оно просто-напросто не отображается в P&L. Управленцы обычно «забывают» о том, что еще есть и такая форма управленческой отчетности, как баланс, кстати, которым нередко они (управленцы – топ-менеджеры) пренебрегают, даже внедряя управленческий учет на своем предприятии.

Так вот если на начало сентября деньги были на расчетном счете, а на конец сентября их нет, а также и убытков нет в отчете о прибылях и убытках, то для ответа на вопрос «где деньги?» следует смотреть в первую очередь в баланс предприятия на конец периода. И там мы обнаруживаем в активах по статье «Товары» нашу «исчезнувшую» 1000 денежных единиц, которая преобразовалась в активах нашего баланса из "денег" в "товар".

Еще обратим внимание на следующий нюанс, связанный с первыми двумя строками отчета P&L – обратим внимание на выручку и себестоимость. Обе эти строки – суть стоимостные характеристики одного и того же продукта (одних и тех же продуктов), который (которые) был(и) реализован(ы) в рамках отчетного периода. Причем, как мы можем легко заметить, себестоимость в 1000 денежных единиц, которая стоит по строке себестоимость в октябрьском отчете P&L, сформировалась в предыдущем отчетном периоде, т.е. в сентябре. Тем самым мы фиксируем или, что тоже самое, учитываем в нашей системе управленческого учета в рамках отчета о прибылях и убытках прибыль, как разность между стоимостью продажи и ранее сформированной причем не обязательно в рамках текущего отчетного периода себестоимостью реализованной продукции.

Возвращаемся к изложенному ранее замечанию о том, что мы не видим из отчета о прибылях и убытках реальную эффективность наших продаж, поскольку из отчета P&L не вытекает информация о том сколько времени были «закопаны» деньги в товар X или в общем случае, как долго деньги были вложены в себестоимостные компоненты той продукции, которая была реализована в соответствии с отчетом о финансовых результатах.

И действительно, если наш управленческий учет оперирует исключительно по правилам бухгалтерской методологии, то мы видим исключительно «разорванную экономику» – отдельно начальные концы наших квантов экономики и отдельно завершающие в виде всевозможных бухгалтерских сальдо на начало и конец периодов.

Что же тогда такое «правильный управленческий учет»? Т.е. как поставить управленческий учет, чтобы он отвечал основному требованию полезности для принятия управленческих решений. Ну, конечно из всего уже выше сказанного очевидно вытекает, что нам необходимо учитывать в рамках системы управленческого учета целостно все экономические нити, связывающие начало и завершение бизнес-процессов сквозным образом, пронизывая всю компанию. Как раз-таки именно из всей совокупности этих нитей, своевременно и корректно учтенных в системе управленческого учета, которые мы ранее назвали квантами экономики, и собирается консолидированная экономика нашего предприятия или бизнес-проекта.

Давайте заглянем в среднюю часть нашего учетного кванта экономики – да, там мы видим все основные показатели, характеризующие эффективность одной выделенной экономической нити нашего бизнеса – это и есть минимальная учетная запись нашей системы управленческого учета, из которых складывается вся система управления в целом.

Перейдем теперь к следующему обязательному функционалу системы управленческого учета, а именно переходим к блоку финансовой и чуть позже операционной аналитики.

Да, кстати, далее в этой статье предполагается постепенное усложнение описываемой нами бизнес-ситуации или, как модно сейчас говорить, бизнес-кейса, вплоть до сложных производственных предприятий и инвестиционных проектов, в отношении которых мы также поговорим о том, каким образом должна работать соответствующая система управленческого учета. Но будем двигаться от простого к сложному.

Что такое аналитика в нашем случае? Вообще аналитика – это проведение расчетов всевозможных показателей, которые объективно и достоверно характеризуют анализируемое явление в рамках тех аспектов, связанных с этим явлением, которые непосредственно интересуют именно нас согласно наших же целей в связи с исследуемым явлением. В случае, если наш бизнес представляет из себя торговлю товарами в виде обычной перепродажи, нас интересует при анализе «этого явления» исключительно скорость получения и величина коммерческой прибыли, как разницы между стоимостью продажи и стоимостью покупки того товара, который мы продаем.

То есть с точки зрения скорости получения прибыли нам необходимо понимать длительность периода между моментами продажи и покупки реализованной продукции – очевидно это наш период оборачиваемости

Cycle = date-2date-1 = 20.10.20г. – 10.09.20г. = 40 дней.

Ну, а размер прибыли – это очевидно

  Profit = SalesCosts = 12001000 = 200.

Таким образом, мы получили значения двух абсолютных величин, характеризующих нашу торговлю, период оборачиваемости Cycle в количестве дней и прибыль Profit в денежных единицах, которую мы заработали за этот период. Эти значения отображаются внутри нашего кванта экономики в средней части на втором и первом местах соответственно:

 Отображение периода оборачиваемости и прибыли в управленческом учете

Можно ли по этим величинам охарактеризовать наши результаты в терминах эффективно/неэффективно? Конечно, нет. Поскольку эффективность – это величина прежде всего, отражающая уровень отклонения того или иного абсолютного показателя относительно неких наперед заданных нормативных значений этого показателя или относительно тех значений этого показателя, которые достигаются в компаниях, считающихся наилучшими практиками в соответствующей отрасли. 

Размер прибыли Profit мы обычно соотносим либо с затратами (в нашем случае это просто себестоимость Costs товара X), либо с выручкой Sales. В первом случае это соотношение в торговле, например, называют наценкой, а второе – рентабельностью продаж. Понятно, что эти соотношения взаимозависимы, т.е. одно получается из другого и наоборот, поэтому для описания рентабельности операционной деятельности бизнеса достаточно брать во внимание только один из этих показателей. Мы будем здесь называть рентабельностью (просто «рентабельностью») и понимать отношение прибыли к себестоимости. Другими словами, мы будем следовать такой логике, при которой нас будет интересовать отдача на вложенные средства в % от совокупного размера этих вложений – по аналогии с банковским депозитом, где в начале года мы вложили 100 рублей, а в конце получили 5, что в нашей терминологии будет означать, что наши вложенные средства в размере 100 рублей сработали за год с рентабельностью 5%.

Итак, третий показатель аналитики нашего кванта экономики – это рентабельность вложенных средств

ROI = Profit / Costs %.

Отметим, что через ROI в инвестиционном анализе обозначается показатель рентабельности инвестиций (Return on Investment), что для нас как раз-таки подходит наиболее близко по смыслу, естественно не с точки зрения описания конкретно торговой деятельности, а конечно же с точки зрения некоего универсального подхода к описанию в целом аналитической части системы управленческого учета.

Показатель рентабельности мы разместили на третьем месте средней части кванта экономики:

Место рентабельности вложенных средств в кванте экономики

И вот только теперь мы подходим к первому показателю, который дает представление о некоторой абсолютной или, скажем, общей универсальной эффективности бизнес-проекта, и который называется в различных ситуациях либо эффективная рентабельность, либо внутренняя норма доходности.

Показатель эффективной рентабельности или внутренней нормы доходности, который мы здесь будем обозначать по аналогии с тем, как он обозначается в инвестиционном анализе, через IRR (Internal Rate of Return), нормирует рентабельность за любой период на стандартный, наперед заданный период, который еще называют нормальным или нормативным периодом – это, например, может быть год, что классически используется в банковской сфере для сравнения различных кредитных продуктов или в рамках деятельности по оценке и сравнению инвестиционных проектов, также это может быть квартал, месяц или даже стандартный регламентный финансовый цикл в той или иной отрасли экономики.

Напомним, что показатель внутренней нормы доходности в инвестиционном анализе, рассчитывается как корень уравнения

NPV(IRR)=0,

т.е. внутренняя норма доходности в этом случае является той ставкой дисконтирования, при которой дисконтированный финансовый поток или, что тоже самое, приведенная стоимость финансового потока NPV (Net Present Value) со ставкой IRR равна нулю. В случае если рассчитывается классический показатель IRR в смысле в ежегодной периодизации, то мы фактически получаем сопоставление любого инвестиционного проекта с обычным вкладом в банк с ежегодной капитализацией процентов.

А что это такое в нашем случае? А в нашем случае это по сути тоже самое и сейчас мы покажем это. Как всегда, двигаясь от простого к сложному, рассмотрим в качестве нормативного периода непосредственно период оборачиваемости

[ date-1 ; date-2 ].

Тогда наш финансовый поток имеет вид

- Costs ; Sales

А уравнение для нахождения внутренней нормы доходности выглядит так

NPV(IRR) = - Costs + Sales / (1 + IRR) = 0,

из которого очевидно получаем, что

IRR = ROI,

Что и следовало получить при совпадении фактического периода оборачиваемости с заданным наперед нормативным периодом.

А теперь рассмотрим общий случай, когда фактический период оборачиваемости произволен.

Процесс приведения фактического периода оборачиваемости к нормативному периоду нагляднее всего представляется, когда фактический период существенно меньше нормативного. Причем из полученной ниже формулы для эффективной рентабельности будет видно, что такое предположение никак не уменьшает общности рассуждений.

Приступим. Изобразим последовательный ряд торговых операций покупки и продажи, где каждая следующая операция продажи отстоит от предыдущей на один и тот же период Cycle, а покупки производятся в момент продажи на всю вырученную сумму (аналог капитализации):

Конструкция расчета эффективной рентабельности

Наша же задача состояла в том, чтобы вычислить рентабельность IRR произведенных затрат на нормативном периоде в N дней, очевидно из приведенного изображения следует, что

IRR = ( 1 + ROI ) ^ ( N / Cycle ) – 1.

Четвертый показатель IRR нашей аналитики имеет принципиальное и важнейшее значение при управлении финансами предприятия, он связывает рентабельность и оборачиваемость (финансовый и операционный показатели, характеризующие продажи) любого канала продаж нашего бизнеса, причем по этому показателю можно корректно сравнивать между собой эффективности различных направлений продаж, аналогично тому как по показателю внутренней нормы доходности IRR сравниваются инвестиционные проекты, когда необходимо принять решение о том, на что потратить высвободившиеся инвестиционные средства.

Место внутренней нормы доходности в кванте экономики

Мы еще далее вернемся к этим конструкциям, единственное здесь отметим, что на практике для расчетов эффективной рентабельности каналов продаж в качестве нормативного периода обычно принимается либо общий финансовый цикл предприятия, либо фиксированный стандартный отчетный период управленческого учета, например, месяц или квартал, тогда уровни внутренних норм доходности различных каналов продаж попадают с точки зрения масштаба в наиболее комфортный для анализа диапазон.

Обратим также внимание на то, что с точки зрения понятий «экономика» и «финансы», а также управления экономикой и финансами, в представленном выше примере никаких других показателей, существенно характеризующих финансово-экономическое состояние нашего бизнес-проекта, хоть и исключительно тривиального, но все же бизнес-проекта, кроме представленных четырех, а именно прибыли Profit, периода оборачиваемости Cycle, рентабельности вложенных средств ROI и внутренней нормы доходности IRR, нет и быть не может. Что подтверждает состоятельность названия «квант экономики» для рассмотренной нами конструкции – внутри кванта экономики все просто и понятно.

В свою очередь консолидированная экономика предприятия – это очевидно совокупность всех квантов экономики, единственный вопрос, который нас будет беспокоить, состоит в том, каким образом или, что тоже самое, по каким правилам складывать эти самые кванты экономики в консолидированную экономическую картину, и как настроить систему управленческого учета, чтобы их всех, имеются ввиду все отдельные кванты экономики, разглядеть внутри огромного количества финансово-хозяйственных операций, производимых компанией.

Управленческие учет, отчет и аналитику мы в простейшем случае затронули, осталось описать, что в этом простом случае представляет из себя управленческий контроль и будем двигаться далее к более сложным «бизнес-проектам».

С точки зрения системы управления, которая заточена на достижение тех или иных целей, контролировать необходимо величины и причины отклонений от того пути, который согласно нашему бизнес-плану или нашей бизнес-стратегии, стопроцентно должен привести к поставленным целям. Путь, по которому продвигается наше предприятие к поставленным управленческим целям, обычно формализуется и оцифровывается в виде Бюджета, поэтому на страницах нашего сайта мы нередко называем Бюджет компании основным Законом, по которому она живет.

Мы не зря написали в предыдущем предложении слово …обычно…, дело в том, что тут возникает естественный вопрос: а всегда ли для управления предприятием необходимо бюджетирование? Забегая вперед, мы ответим, что нет, не всегда. Ниже мы отдельно остановимся на описании системы управления предприятием без внедрения системы бюджетирования.

Поскольку система бюджетирования подробно описывается и разбирается неоднократно на страницах нашего сайта, в том числе и на следующей странице, мы здесь тезисно перечислим различные подходы к управленческому контролю через бюджетирование.

Возвращаемся к рассмотренной нами конструкции кванта экономики.

У экономики в нашем представлении, как мы можем легко заметить, выделяются два «конца», что с точки зрения методологии бюджетирования означает, что мы можем двигаться, как от «левого конца» к «правому», так и наоборот, т.е. мы можем сначала бюджетировать закупки и далее на основании заданных параметров и регламентов ведения бизнеса формировать бюджет продаж или доходов, либо мы можем сначала сформировать план продаж, после чего произвести расчет бюджета закупок.

В первом случае мы выстраиваем планы вдоль основного бизнес-процесса компании согласно хронологии смены его этапов, т.е. по направлению течения времени, во втором – отталкиваемся от прогнозного спроса и формирования бюджета продаж, после чего рассчитываем бюджеты закупок и различных затрат, которые позволят реализовать в полном объеме план продаж, в том числе и продукт произвести, если мы имеем дело с производственным бизнес-проектом, т.е. идем в направлении обратном естественному ходу времени – от будущего в прошлое.

Проиллюстрируем все выше сказанное в простейшем случае. Для изображения планов и бюджетов в стиле введенных нами квантов экономики будем кванты экономики, отображающие плановые данные, заключать не в угловые скобки, а в квадратные:

Изображение планируемого кванта экономики для формирования бюджета

Далее предположим, что, находясь еще в августе, основываясь на тех или иных прогнозах, мы запланировали, что в середине сентября затратим 1000 денежных единиц на очередную реализацию того, чем мы занимаемся в рамках рассматриваемого нами бизнес-проекта. Тогда наш «левый конец» экономики будет выглядеть так:

Планируемая закупка в рамках кванта экономики.png

Пусть также в рамках нашего предприятия введены следующие операционные и экономические регламенты, ну или правила ведения бизнеса, если изъясняться просто: операционный цикл, т.е. период между продажей и закупкой, должен быть не более 30 дней,

Cycle = 30,

и рентабельность должна быть не менее 18%,

ROI = 18%.

Тогда бюджет продаж на октябрь, а точнее на дату

date-2 = date-1 + Cycle = 15.09.20 + 30дн = 15.10.20

в деньгах составит

Sales = 1000 * ( 1 + ROI ) = 1180,

и мы, тем самым, получаем «правый конец» нашего планируемого кванта экономики:

Бюджет продаж в рамках кванта экономики

Теперь рассчитываем оставшиеся метрики нашего бюджета, а именно планируемую прибыль

Profit = Sales – Costs = 1180 – 1000 = 180,

нормативную эффективность продаж

IRR = ( 1 + ROI ) ^ ( N / Cycle ) – 1 = (1 + 18%)^(30/30) - 1 = 18%

(обращаем внимание, что естественно планируемая или нормативная эффективность должна быть равна планируемой рентабельности), и достраиваем квант бюджета, «соединяя концы планируемой экономики»:

Формирование слева направо бюджета в виде кванта экономики

Теперь, я думаю, читателю не сложно понять, как происходит процесс бюджетирования «от правого конца экономики к левому». Сначала мы планируем продажи или доходы, т.е. формируем бюджет продаж, после чего, применяя принципы ведения бизнеса в части оборачиваемости и рентабельности, рассчитываем бюджет затрат, и в результате получаем БДР – Бюджет доходов и расходов предприятия. Кстати такой подход по факту стал классическим в современном мире, хотя корректность такого подхода вызывает много вопросов, но это уже содержание другой статьи.

Отвлечемся еще на один вопрос, который мы ранее затронули, а именно вопрос о необходимости внедрения системы бюджетирования на предприятии в рамках системы управленческого учета. Мы заявили, что принципиальной необходимости в бюджетировании нет.

И ведь действительно, достаточно заложить принципы, на основе которых будет функционировать бизнес. В числе таких принципов в первую очередь должны быть заложены регламенты по оборачиваемости всех этапов существующих в компании бизнес-процессов. Тогда собственникам или акционерам предприятия, принимая изначально решение о том, какой объем оборотного капитала влить в операционную деятельность, достаточно выстроить эффективную систему управленческого контроля за соблюдением сроков исполнения. Про правила ценообразования мы даже и не говорим, потому как странно было бы, если бы отдел продаж вел изначально убыточную коммерческую деятельность, равно как и не говорим и о том, что расчет оборотного капитала должен соответствовать уровню ежемесячных постоянных расходов. В таком случае очевидно, что никакой такой необходимости в формировании бюджета нет и быть не может, поскольку цели при такой системе управления будут достигнуты, конечно же при условии, что сам по себе бизнес такого предприятия потенциально имеет место быть, т.е. продукция реально востребована.

Основным условием успеха такого подхода к управлению будет являться внедренная на предприятии оперативная и максимально достоверная система управленческого учета.

А мы возвращаемся к нашим бюджетам, точнее планируемым квантам экономики, и к рассмотрению управленческого контроля на основе системы бюджетирования.

Любая система контроля обычно функционирует, основываясь на принципе сравнения того, как что-либо произошло по факту, с тем, как должно было произойти на основе заранее заданных нормативов или целевых установок. Здесь как раз-таки возникает понятие KPI – система ключевых показателей.

В нашем случае мы имеем бюджет в виде запланированного кванта экономики:

Бюджет в виде планируемого кванта экономики

А также факт завершенных финансово-хозяйственных операций, которые мы с помощью системы управленческого учета отразили в виде следующего кванта экономики (см. выше):

Квант экономики торговли

Факт у нас изображается в угловых скобках, план – в квадратных, а отклонение факта от плана будем изображать в круглых скобках, назовем полученный вектор квантом отклонения и рассмотрим его:

квант отклонения факта от плана

Квант отклонений мы получаем покоординатным вычитанием бюджетных показателей из фактических. Единственное что необходимо в связи с этим отметить, что на месте дат data-1 и data-2 мы записываем в кванте отклонений количества дней, на которые отклоняются даты факта от соответствующих дат плана, причем если факт случился позднее забюджетированного момента, то разница положительна, а если наоборот фактический момент времени оказался раньше запланированного, то отклонение записывается со знаком «минус».

В представленном кванте отклонений мы еще, ко всему прочему, разметили цветом отклонения на те, которые воспринимаются положительно, и на те, которые несут негативный оттенок – соответственно у нас это светло зеленый и красный цвета.

Разберем последовательно все восемь отклонений.

Первое отклонение – это разница между фактическими затратами, которые зафиксировала наша система управленческого учета, и размером забюджетированных на то средств, другими словами бюджетом расходов. Отклонение равно нулю, что означает, что сколько было запланировано потратить, а именно 1000 денежных единиц, столько по факту и потратили. То есть находимся, как говорится, в бюджете по этому показателю.

Второе отклонение указывает нам на то, когда именно были произведены затраты по отношению к запланированному моменту времени или в общем случае периоду. Здесь у нас отразилось число «минус 5», которое окрашено в светло зеленый цвет, что означает, что для нас это является положительным стечением обстоятельств. А положительным мы это считаем по той причине, что получилось в сентябре на пять дней ранее запланированного срока сгенерировать, точнее даже будет сказать, высвободить 1000 денежных единиц из оборотного капитала и приступить к очередному операционному или, что тоже самое в нашем случае, финансовому циклу, что потенциально могло ускорить динамику получения будущей прибыли.

Переходим к расчетным показателям. Третье отклонение – это отклонение между фактической прибылью, которая отображена в нашей управленческой отчетности, и плановым размером прибыли. Здесь мы наблюдаем положительное отклонение в 20 денежных единиц, что означает, что планировали заработать 180 денежных единиц, а получилось заработать 200.

Четвертое отклонение – отклонение фактического операционного цикла от нормативного – здесь мы видим негативный результат, поскольку вместо того, чтобы произвести реализацию продукции за 30 дней, реализация была произведена за срок в 40 дней, что на 10 дней дольше регламентного срока, причем заметим, что если, забегая вперед, посмотреть на отклонение по последнему, восьмому показателю (по дате продажи date-2), то окажется что он также окрашен в красный цвет, что означает, что продажа произошла на пять дней позднее запланированного срока. Другими словами, начав на 5 дней ранее запланированного срока, и имея преимущество, операционная команда растеряла это преимущество, да ко всему прочему еще и ухудшила ситуацию опоздав с реализацией на еще дополнительных пять дней.

Почему это негатив? Потому как следующий операционный цикл будет запущен с опозданием и это потенциально может нарушить будущие планы. А что, если 15 октября планировались те или иные оплаты по каким-либо текущим обязательствам? Т.е. в дополнение ко всему, такое положение вещей может также негативно повлиять и на репутацию, либо привести к потребности привлечения дополнительных кредитных средств, а значит дополнительная процентная нагрузка…

Продолжение следует

читать далее - к внедрению процесса бюджетирования