Бюджетирование

Процесс бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности предприятия на очередной бюджетный период начинается с Бюджетного послания акционеров, в рамках которого собственники определяютключевые ориентиры для топ-менеджмента компании. 

Например, таким ориентиром для уже сформировавшегося бизнеса может быть целевой уровень чистой прибыли и размер ее доли, планируемый к реинвестированию, или в качестве ориентира может выступать целевой прирост оборота по отношению к фактическому объему оборота предшествующего аналогичного периода, если бизнес находится на стадии «разгона» – захвата рынка сбыта в конкурентной борьбе, в этом случае прибыльность не стоит обычно на первом месте, хотя и важна. 

После чего с использованием финансовой модели предприятия, закрепляя целевые ориентиры собственников, рассчитывается система ограничений на остальные ключевые показатели эффективности таким образом, чтобы, находясь в рамках полученных ограничений, компания при прочих равных условиях могла выйти на заданные в Бюджетном послании цели. Тем самым, реализуется модель бюджетирования «сверху вниз». 

Часто на этом все и заканчивается, в результате чего велика вероятность, что такой Бюджет будет находиться в безответственной зоне. 

Наконец полученные ограничения на значения ключевых бюджетных показателей «спускаются вниз» для того, чтобы компания на уровне своих подразделений, отделов и при необходимости конкретных сотрудников детализировала или забюджетировала соответствующие нормы и лимиты на все показатели, на которые влияют составные части организационной структуры предприятия и которые в свою очередь определяют значения ключевых KPI. Тем самым, реализуется модель бюджетирования «снизу вверх». 

В случае если происходит рассогласованность бюджетов «сверху вниз» и «снизу вверх», а обычно это так и происходит, то на заседаниях Бюджетного комитета производятся, так называемые, итерации корректировок Бюджета, что в результате приводит к формированию итогового Бюджета, под которым «все подписываются» и который попадает в зону ответственного отношения и исполнения всех без исключения сотрудников компании. 

Кратко описанный выше процесс бюджетирования будет иметь смысл с точки зрения эффективности управления, если 

  • детально проработан и регламентирован сам процесс подготовки, формирования и исполнения Бюджета; 
  • разработана адекватная организационной структуре предприятия система информационно-аналитических материалов в виде шаблонов для заполнения данных, бюджетных форм отчетности и прочих методических и правоустанавливающих материалов; 
  • разработана система KPI, причем как верхнего, так и нижнего детализированного уровня, а также методология расчета и утверждения норм для целевых значений показателей системы KPI; 
  • разработана бюджетная модель на базе финансовой модели компании, которая позволяет корректно консолидировать в единый Бюджет все бюджеты различных уровней по составным частям оргструктуры и которая в процессе исполнения Бюджета позволяет автоматически формировать факт/план-отчетность. 

УСЛУГИ ПО РАЗРАБОТКЕ И ВНЕДРЕНИЮ МОДЕЛЕЙ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Предлагаем Вам воспользоваться нашими услугами по разработке бюджетных финансовых моделей в частности и услугами по разработке и внедрению процесса бюджетирования в целом, что включает в себя: 

  • разработку и внедрение схемы процесса бюджетирования; 
  • разработку бюджетного регламента и прочей сопроводительной бюджетной документации с обучением сотрудников Вашего предприятия; 
  • разработку системы KPI (ключевых показателей эффективности) Вашего бизнеса, персонифицированную с учетом распределения ответственности в рамках действующей оргструктуры, и алгоритмов расчета целевых значений для каждого показателя системы KPI; 
  • разработку бюджетной финансовой модели Вашей компании адаптированную под Ваши требования в части форматов управленческой отчетности, а также под форматы выгрузки фактических данных из Вашей корпоративной информационной системы. 

Показывать как: