История проекта MNGMNT.RU-Управление ВСЕМ

По различным причинам мы закрыли проект проведения на регулярной основе по средам и четвергам онлайн-семинаров...

Подробнее...

Мы запустили проект на нашем YouTube-канале, который назвали "Финансовая математика", где рассматриваются все нюансы финансово-экономической и управленческой деятельности, связанные с расчетами

Подробнее...

Разработанную здесь финмодель можно определенно назвать "простейшей инвестиционной финансовой онлайн-моделью" - в онлайн-режиме рассчитываются все ключевые инвестпоказатели: IRR, NPV, PBP, ROI...

Подробнее...

Мы запустили проект перевода финансового моделирования в онлайн-формат и будем его освещать на нашем YouTube-канале. EXCEL остается в прошлом, но при этом стандарты мы создадим...

Подробнее...

Мы запустили проект на нашем YouTube-канале, который назвали "Библиотека финансовых моделей", в рамках которого будут созданы единые универсальные стандарты разработки финмоделей в EXCEL...

Подробнее...

Разрабатывая под заказ финансовые модели постоянно слышали от клиентов, что "Как-то странно, что так дешево" - финмодели у нас стоили 17тыс.руб. Услышали Вас! Подняли стоимость до 35тыс.руб.

Подробнее...

Мы запустили первый в Интернете полноценный онлайн-сервис управления задачами и процессами на основе показателя On-Time-In-Full...

Подробнее...

Мы запустили курс обучения финансовому моделированию в EXCEL. Курс записывается в формате видео-уроков и выкладывается на нашем YouTube-канале. Первое занятие вышло 11.12.2020г. и...

Подробнее...

апрель 2018 года

Заключаем первый договор с управляющей компанией на оказание услуг по сбору и взысканию дебиторской задолженности за услуги ЖКХ жителей более чем 80-ти многоквартирных домов таких городов Подмосковья как Балашиха, Жуковский, Раменское, Ногинск и т.д., в рамках которого мы гарантируем снижение совокупной дебиторской задолженности на 20% за один год. Наша комиссия составляет всего 9%, причем мы на нее можем рассчитывать только при условии снижения уровня совокупной дебиторской задолженности УК, т.е. с учетом вновь образовавшихся долгов по лицевым счетам, которые в начале не были должниками.

К концу марта 2019 года мы успешно выполнили условия указанного договора в полном объеме, и заключаем новый договор с этой управляющей компанией только уже на других условиях: мы гарантируем нашему теперь уже Партнеру удержание дебиторской задолженности на достигнутом уровне путем внедрения системы контроля за платежной дисциплиной жителей в части оплаты услуг ЖКХ, за что получаем уже не комиссионные, а просто фиксированную оплату за оказанные услуги.

январь 2018 года

Мы регистрируем Общество с ограниченной ответственностью "ПОЛИНОМУС" ("Поли" - много, "Номус" - город на древне египетском) или сокращенно ООО "П++".

август 2014 года

К августу 2014 года мы полностью сформировали концепцию единого универсального показателя эффективности, основанного на подходе On-Time In-Full.

Мы распространили потоковую концепцию эффективности "точно в срок и в полном объеме" для потока онлайн заказов на вообще любые процессы как операционные, так и управленческие для любой сферы деятельности. В результате мы научились сопоставлять сотрудникам, отделам, подразделениям, бизнес-процессам, службам и т.д. и т.п. единый универсальный показатель эффективности, которые сравнимы между собой.

В это время к нам обратилась строительная компания, в портфеле которой находилось более 70 проектов строительства многоэтажных многоквартирных жилых домов в различных регионах России. Наша задача состояла в том, чтобы полностью наладить все управленческие и операционные бизнес-процессы этой строительной компании.

февраль 2013 года

Операционный директор одного из крупнейших онлайн ретейлеров в России ставит нам задачу по выведению компании к 4-ому кварталу 2013 года в точку безубыточности - на тот момент компания генерировала порядка 60млн.руб. ежемесячного убытка на уровне EBITDA (прибыль от собственной операционной деятельности).

Инвесторы были крайне недовольны тем фактом, что за пять лет компания имела накопленный убыток в размере 1,5млрд.руб. и продолжала развиваться, как стартап с точки зрения системы управления, хотя на тот момент в компании насчитывалось уже более 1000 сотрудников и годовые обороты приближались к 10млрд.руб.

Тогда мы впервые "с головой" погрузились во все тонкости такого понятия, как "Интернет-торговля" или "онлайн-ретейл".

Начали мы с того, что полностью отстроили процессы управленческого учета и планирования, которые по всей видимости до сих пор мало кто умеет методологически корректно внедрять в сфере интернет-торговли. Дело в том, что фулфилмент в его самом широком понимании в онлайне на столько существенно влияет как на сам конечный результат, так и на его распределение во времени по периодам учета, что взаимная неувязка показателей, например, в рамках отчета о прибылях и убытках (P&L) достигала 50-60%.

Потом мы выстроили полностью все операционные процессы, физически пройдя по каждому этапу, на основе внедрения таких принципов бережливого производства, как сокращение запасов до минимума путем внедрения концепции потока единичных заказов (а заказов ежедневно формировалось на сайте компании на уровне 4-5 тысяч!), а также "On-Time In-Full", что означает "точно в срок и в полном объеме".

Систему операционного управления мы перевели с ежемесячной отчетности на ежедневную, фактически онлайн-отчетность - теперь весь топ-менеджмент получал текущие управленческие отчеты об актуальном состоянии дел каждое утро и по регламенту выполнял необходимые действия для поддержания эффективности.

Маркетинг должен был генерировать новые идеи каждые три недели и отслеживать их эффективность по ключевым показателям, причем должен был отменять решения, если в первые две недели значения показателей ухудшались, и должен был масштабировать внедрение принятых решений, если соответствующие KPI улучшались.

В заключение мы решилиподнять средний чек на 15% и октябрь 2013 года по нашим прогнозам должен был стать последним месяцем, когда у компании будет хоть уже и совсем небольшой, но все же убыток. Да, действительно, все вроде бы получилось и ноябрь уже принес первую небольшую прибыль в размере нескольких миллионов.

Но не тут-то было - в декабре 2013 года, в том месяце, когда любой ретейл "снимает сливки", у нас резко стал снижаться трафик, что привело к образованию опять убытка, а в январе и того хуже - все это привело к существенному убытку.

Тогда мы усвоили для себя довольно-таки важный урок- трафик в интернет-торговле существенно более чувствителен к изменениям среднего чека, чем в офлайне, а также несколько позже мы изучили закономерности влияния друг на друга всех ключевых показателей таких какконверсия, трафик, средний чек, отмены, фулфилмент...

В итоге в первые шесть месяце 2014 года в результате аккуратной работы со связкой "трафик-средний чек" мы все-таки смогли вернуть трафик на прежний уровень. С того момента наша подопечная компания больше в убытки не скатывалась.

январь 2013 года

Мы регистрируем домен mngmnt.ru, идея проекта состоит в том, чтобы развивать сайт или, как теперь принято говорить - ресурс, который будет полностью посвящен понятию Управление.

Название проекта MNGMNT - это все согласные буквы слова MANAGEMENT

июнь 2005 года

К середине 2005 года мы создали очередную, уже четвертую версию системы управленческого учета и отчетности, эффективность которой подтверждается и на сегодняшний день (начало 2019 года) - эта версия до сих пор стабильно работает, точнее работают принципы, положенные в основу этой системы.Процессы бюджетирования и принятия решений почти через два с половиной года были на столько филигранно "отшлифованы", что акционеры Холдинга вообще перестали проводить собрания из-за понимания их крайней неэффективности.

март 2003 года

В это время полным ходомв структурах отрасли атомной энергетики, впрочем каки в целом в промышленно-производственной сфере России, развивается коммерциализация системы материально-технического снабжения предприятий атомной энергетики в части касающейся продукции не прямого военного назначения, т.е. той продукции которая хоть и проходит военную приемку,но является все-таки продукцией гражданского назначения.

Образуются многочисленные холдинговые структуры, которые на себя замыкают сотни крупнейших предприятий и заводов страны, производящих сталепрокат, трубный прокат, титановую продукцию, продукцию химических заводов и ГОКов, сложнейшее оборудование для отрасли и т.п. В их задачи входит выполнение точно в срок и в полном объеме государственного оборонного заказа.

Соответственно возникает принципиальная необходимость наведения порядка в рамках по-новому выстраиваемой системы МТО - предприятия порой просто запутывались кто кому и сколько должен - а значит пришло время внедрения управленческого учета (кстати, тогда мы еще не знали, что то чем мы занимаемся, называется "управленческий учет").

Нас привлекли в один из таких Холдингов, который по большей части специализировался на материально-техническом снабжении предприятий отрасли атомного судостроения, и "просто попросили" навести "порядок в документах".

Выглядело это так: комната площадью 30 кв.м., в центре несколько больших столов, занимающих примерно 80% площади комнаты, на столах в виде нескольких огромных куч (по другому сложно это было описать) высотой в полметра свалено огромное количество первичных документов: оригиналы договоров, спецификаций, накладных, актов, платежных поручений, счетов-фактур и обычных счетов на оплату и т.д.

Именно с этой свалки первичных документов начался формироваться наш первый опыт разработки и создания системы управленческого учета и отчетности, а также процессов бюджетирования.

январь 2001 года

Все началось с того, что в начале 2001 года в рамках Федеральной целевой программы "Электронная Россия - 2010" Министерство атомной энергетики (сейчас ГК "Росатом") предложило нам разработать техническое задание на создание Отраслевой Электронной Торговой Площадки (ОЭТП). После разработки ТЗ мы вошли в группу полномочных представителей учредителей ОЭТП Минатома для практической реализации проекта создания первой в России электронной торговой площадки такого масштаба.