Моделирование
Бюджетирование
Контроль
Отчетность
Законы
Алгоритмы

"Бесконечен процесс познания законов управления
ограниченными в пространстве и времени сущностями"
- Р.Г.Александров

Звоните:
+7(985)201-6607

Пишите:
i@mngmnt.ru

Форма
обратной связи
 
УСЛУГИ И ЦЕНЫ

УПРАВЛЕНИЕ
ПРЕДПРИЯТИЕМ


финансами...

бизнес-процессами...

персоналом...

рисками...

капиталом...

знаниями...

эффективностью...

СЕМИНАРЫ

Содержание сайта - начните отсюда             Принципы: Концептуальный подход // "Воду не льем!" // Без плагиата


  Целевые значения KPI...

ЦЕЛЕВЫЕ ЗНАЧЕНИЯ
КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ


1 2 3 4 5 6
ПОСМОТРЕТЬ ОГЛАВЛЕНИЕ
на предыдущую страницу

  Итак, мы имеем в распоряжении «цель сверху» от собственников предприятия по чистой прибыли и плановый объем чистой прибыли, который получен в рамках процесса бюджетирования «снизу вверх» менеджментом компании и который хуже ожиданий собственников. Заметим, что ценность такого Бюджета состоит в том, что менеджеры за него готовы нести ответственность, поскольку считают его реальным. Такое положение дел потенциально приводит к конфликту между акционерами и менеджментом, простым разрешением которого является навязывание/регламентация «сверху» увеличения бюджета доходов и урезания бюджета расходов, зачастую не вдаваясь в реальность достижения таких целей. Такой подход приводит к тому, что бюджет компании попадает, так сказать, в зону безответственности.

  Проиллюстрируем это на примере. Допустим собственники определили целевой объем по чистой прибыли в размере 400млн.руб., а основные параметры Бюджета компании, сверстанного топ-менеджерами, следующие:

- бюджет продаж (доходов) 10млрд.руб.;

- рентабельностью продаж 15%, т.е. план по валовой прибыли 1,5млрд.руб.;

- процент отношения переменных расходов к выручке составляет 6% или переменные расходы равны 600млн.руб.;

- постоянные расходы составляют 700млн.руб.

Считаем, что амортизация, проценты по кредитам и налоги распределены внутри указанных переменных/постоянных расходах. Отнимая из валовой прибыли все расходы, получаем плановый объем чистой прибыли:

1,5млрд.руб. – 600млн.руб. – 700млн.руб. = 200млн.руб.

Видим, что полученный плановый размер чистой прибыли вдвое меньше, чем целевой. Тогда «сверху может спуститься», например, такая установка:

- увеличить бюджет продаж на 700млн.руб.;

- увеличить рентабельность на 0,5%пункта;

- уменьшить отношение переменных расходов к выручке на 0,2%пункта;

- срезать постоянные расходы на 9%.

В результате чего Бюджет будет иметь следующие ключевые финансовые показатели:

- бюджет продаж 10,7млрд.руб.;

- рентабельность 15,5% или валовая прибыль станет равной 1,659млрд.руб.;

- процент отношения переменных расходов к выручке 5,8% или переменные расходы станут равными 621млн.руб.;

- постоянные расходы 637млн.руб.

Соответственно чистая прибыль получится равной

1,659млрд.руб. – 621млн.руб. – 637млн.руб. = 401млн.руб.

Как раз чего и хотели хозяева предприятия.

  Такие «установки» часто сопровождаются примечанием подобно следующему: «вы (топ-менеджеры) должны достичь таких результатов и нам не важно как, иначе ищите работу в другом месте». Достаточно жестко, но, как говорится, такова жизнь. Естественно в компании начинаются разговоры о нереальности достижения таких целей, а самое главное происходит процесс демотивации сотрудников, поскольку мотивационные параметры расчета премий сотрудников зависят от целевых значений ключевых показателей Бюджета, которые кажутся сотрудникам нереальными.

  Хотя, вполне возможно, что «правда на стороне акционеров» и это топ-менеджеры на самом деле аккуратно создают для себя комфортную «подушку безопасности».

  Попробуем пойти другим путем, который приведет к компромиссу между работодателем и работниками, по крайней мере должен.

  Во-первых, отметим следующий важный нюанс. Все вышеуказанные «корректировки» Бюджета в нашем примере касались исключительно бюджета доходов и расходов (БДР): увеличить доходы и уменьшить расходы. Как правило, предприятие может потенциально наращивать доходную часть, но также, «как правило», это связано с ухудшением финансовых условий, например, поставщики сырья и материалов при превышении некоторого лимита по выкупаемому компанией объему просят увеличения процента авансирования или заказчики/покупатели просят более длительной отсрочки платежей, что приводит к увеличению кассового разрыва (денежный поток становится отрицательным). То есть перед финансовым директором появляется новая задача по увеличению кредитного портфеля. Но если топ-менеджеры, включая финансового директора, при подготовке бюджета «снизу вверх» исчерпали все свои возможности по привлечению внешних заимствований, то такой «новый откорректированный» Бюджет попадает в область высокого финансового риска. Таким образом, финансовый директор на совете директоров в процессе утверждения Бюджета должен сообщить акционерам о том, что либо акционеры предоставляют возможности/гарантии по дополнительным привлечениям денежных средств, либо в компании должен быть утвержден Бюджет «снизу вверх». Конечно же, есть и другой вариант – уволить текущего финансового директора и найти того, который сможет привлечь те самые «почти нереальные», но крайне необходимые для исполнения Бюджета собственников, денежные средства.

  Как показывает практика, при наличии в компании сильного финансового директора, уже на этом этапе акционеры начинают снижать свои запросы, либо если финансовый директор не может обстоятельно обосновать свою позицию или действительно оказывается «слабым звеном», то его ждет учесть искать новое место работы.

  Во-вторых, финансовая мотивация коммерческого персонала должна быть обратно пропорциональна вероятности получения тех или иных доходов. Поэтому для согласования целей акционеров по доходной части коммерческий директор должен согласовать адекватную мотивационную политику для своих подчиненных.

  В-третьих, сокращение производственных и операционных расходов всегда должно сопровождаться расчетами и здравым смыслом, поскольку в первую очередь связаны с повышением производительности труда. Иначе цеховые работники, складские служащие, водители и курьеры в подразделениях логистики и т.д. просто напросто сбегут, что приведет к остановке основных бизнес-процессов. Поэтому соответствующим директорам (директор по производству, операционный директор и т.п.) необходимо, с одной стороны, «держать своих подчиненных в тонусе», но, с другой стороны, не переходить грань в область неразумного даже под давлением «сверху». Например, если складской кладовщик на пределе своих возможностей может за свою рабочую смену обработать 90 клиентских заказов, то требовать от него увеличения производительности на 30 заказов, пожалуй, как-то неуместно, но если на 5-ть заказов и предложить при этом некоторые усовершенствования в его рабочем цикле, то это уже куда более адекватный подход.

  Ну и так далее.

  Короче говоря, оптимальный (и реальный и устраивающий акционеров) бюджет не является ни бюджетом «снизу вверх», ни бюджетом «сверху вниз», на самом деле это бюджет, построенный на основе принципа четкой и прозрачной обоснованности целевых значений каждого ключевого показателя, а также который находится на грани возможного. Читать далее...

1 2 3 4 5 6
ПОСМОТРЕТЬ ОГЛАВЛЕНИЕ


© 2012 - 2018 ООО "П++"
e-mail: i@mngmnt.ru
Любое использование материалов и их подборки
может осуществляться лишь с разрешения автора
и только при наличии ссылки на настоящий ресурс


  Изложенный выше материал является содержанием лекций,
прочитанных автором, на курсах MBA


    Яндекс.Метрика     Рейтинг@Mail.ru
 
О ПРОЕКТЕ

УПРАВЛЕНИЕ
ВСЕМ




...самим собой

...семьей

...домом

...городом

...страной

...планетой

...вселенной

ФИНМОДЕЛИ
скачать

КАЧЕСТВЕННО
РАЗРАБОТАЕМ
ФИНАНСОВУЮ
МОДЕЛЬ
ПОД ЗАКАЗ
С УЧЕТОМ ВАШИХ
ТРЕБОВАНИЙ
ВСЕГО ЗА
2'700 руб.
ДОСТУПНО